مقدمه

رهبران و مدیران سازمانی در ظاهر، خودشان را مدافع کارکنان کنجکاو معرفی می‌کنند ولی در واقعیت کنجکاوی را سرکوب می‌کنند؛ چون از افزایش ریسک و ناکارآمدی در سازمان می‌ترسند. در این مقاله فرانسسکا جینو[1] استاد دانشکده بازرگانی هاروارد به مزایای کنجکاوی، موانع پیش روی آن در محیط کار و پنج راهبرد تقویت کنجکاوی در سازمان اشاره می‌کند. رهبران باید افراد کنجکاو را استخدام کنند؛ خودشان الگوی کنجکاوی شوند و بر اهداف یادگیری تأکید کنند. بعلاوه کارکنان هم باید بتوانند موضوعات مورد علاقه خودشان را پیگیری کنند. همچنین در نظر گرفتن روزهای کاری برای پاسخ به پرسش‌های «چرایی؟» «چه می‌شد اگر؟» و «چگونه می‌توانیم؟» بسیار مفید است. رهبران با استفاده از این راهبردها به خوبی سازمانشان را با شرایط متغیر بازار و فشارهای بیرونی، سازگار نموده و موفقیت کسب و کارشان افزایش می‌یابد

ابعاد پنج گانه کنجکاوی 

روانشناسان، کنجکاوی را صفتی تک بعدی نمی‌دانند. تادبی کشدان، دیدیو جی دیزاباتو و فالون آر گودمن[2] از دانشگاه جورج میسون به همراه کارل ناتون[3] دانشمند علوم تربیتی و زبانشناس، کنجکاوی را حاوی پنج بعد معرفی کردند که شامل: حساسیت به محرومیت از اطلاعات، لذت بردن از کاوش، کنجکاوی اجتماعی، تحمل استرس و هیجان  طلبی[4] هستند. آن‌ها می‌خواستند بدانند که از میان این ابعاد، کدامیک به بهترین نتایج و منافع خاص در کار و زندگی منتهی می‌شوند

از کنجکاوی تا شایستگی 

شرکت ایگون زندر در حوزه پژوهش‌های مدیریتی فعال است. طبق نتایج پژوهشی این شرکت، مدیران بسیار کنجکاو می‌توانند با قرارگیری در مسیر ارتقای شغلی مناسب به مدارج مدیریتی ارشد برسند. البته این مسیر ارتقای شغلی، اهمیت حیاتی دارد؛ چون حتی یک مدیر بسیار کنجکاو هم بدون قرارگیری در این مسیر، نمره شایستگی کمتری نسبت به سایر همتاهای دارای کنجکاوی کمتر دریافت می‌کند. کلودیو فرناندز آروز، اندرو روسکو و کنتارو آرامکی[5] از شرکت آگون زندر تجاربی مثل تکالیف کوششی[6]، جابجایی شغلی[7] و غیره را برای تبدیل کنجکاوی به شایستگی مطرح کردند

اغلب اکتشافات و اختراعات چشمگیر تاریخی از سنگ چخماق گرفته تا خودروهای خودکار همگی نتیجه کنجکاوی هستند. یکی از ویژگیهای اصلی انسان، تمایل به جستجوی اطلاعات، تجارب و امکانات جدید است. طبق پژوهش‌های جدید، سه دیدگاه مهم در مورد کنجکاوی در حوزه کسب و کار سازمانی اهمیت دارد. اول اینکه، کنجکاوی بیش از آنچه که قبلا تصور می‌شد؛ اهمیت دارد. به همین دلیل پرورش تمامی سطوح کنجکاوی به رهبران و کارکنانشان کمک می‌کند تا با شرایط متغییر بازار و فشارهای بیرونی به خوبی سازگار شوند. هنگامیکه کنجکاوی ما برانگیخته می‌شود؛ عمیق‌تر و منطقی‌تر در مورد تصمیماتمان فکر می‌کنیم و به راه حل‌های خلاقانه‌تری می‌رسیم. بعلاوه، رهبران کنجکاو، مورد احترام بیشتری بوده و روابط مطمئن و مشارکتی را در میان کارکنان و همکارانشان پرورش می‌دهند

دوم اینکه، رهبران و مدیران با اعمال تغییرات کوچک در طراحی سازمانها و روش‌های مدیریت کارکنان باعث تقویت کنجکاوی شده و شرکتشان را ارتقا می‌دهند. این شرایط در هر صنعتی و هر شغلی چه خلاق یا غیرخلاق، برقرار است. سوم اینکه، رهبران و مدیران سازمانی در ظاهر، خودشان را مدافع کارکنان کنجکاو معرفی می‌کنند ولی در واقعیت کنجکاوی را سرکوب می‌کنند؛ چون از افزایش ریسک و ناکارآمدی در سازمان می‌ترسند. در نظرسنجی که روی بیش از سه هزار کارمند در شرکت‌ها و صنایع مختلف انجام دادم، تنها ۲۴ درصدشان کنجکاوی شغلی را به طور مرتب گزارش کردند و ۷۰ درصدشان از پرسش سوالهای بیشتر در محیط کار، منع می‌شدند

مزایای کنجکاوی 

پژوهش‌های جدید نشان دهنده مزایای گسترده کنجکاوی برای سازمانها، رهبران و کارکنان هستند. در ادامه به این مزایا اشاره میکنم

کاهش خطاهای تصمیم گیری 

طبق پژوهش من، با برانگیخته شدن کنجکاوی، احتمال خطای تأیید خود[8] (تنها به دنبال اطلاعات حمایت کننده از عقاید خودمان هستیم و شواهد مخالف را نادیده می‌گیریم) و تفکر کلیشه‌ای در مورد دیگران[9] (قضاوت‌های کلیشه‌ای مثل اینکه زنان یا گروههای اقلیت، رهبران خوبی نمی‌شوند) کاهش می‌یابد. اثرات مثبت کنجکاوی ما را به سمت روش‌های جایگزین هدایت می‌کند

افزایش خلاقیت و تغییرات مثبت در مشاغل خلاق و غیرخلاق 

به مثالی در این زمینه توجه کنید. اسپنسر هریسون و همکارانش در طول مطالعه‌ای میدانی از صنعتگرانی که کالاهایشان را در وب سایت تجارت الکترونیک به فروش می‌رساندند؛ چند سوال پرسیدند. هدف آنها ارزیابی میزان کنجکاوی این صنعتگران در کارشان بود. بعد از آن خلاقیت شرکت کنندگان با کمک پرسشنامه محقق ساخته در طول دو هفته مورد ارزیابی قرار گرفت. طبق نتایج به دست آمده یک واحد افزایش کنجکاوی (مقیاس ۷ درجه‌ای که در آن عدد ۶ بیشتر از ۵ بود) با ۳۴ درصد خلاقیت بیشتر همراه بود 

هریسون و همکارانش در مطالعه دیگری روی مراکز تماس با مشتریان متمرکز شدند. این مراکز بسیار ساختار یافته بودند و بازده بالایی داشتند. آن‌ها از استخدامی‌های جدید در ۱۰ سازمان خواستند تا در یک نظرسنجی شرکت کنند تا قبل از شروع به کارشان، کنجکاوی آنها در کنار سایر مؤلفه‌ها ارزیابی شود. آن‌ها چهار هفته بعد از شروع به کار از نظر جنبه‌های مختلف کارشان مورد نظرسنجی قرار گرفتند. طبق نتایج به دست آمده، کارکنان بسیار کنجکاو، بیشترین اطلاعات را از همکارانشان مطالبه کردند و این اطلاعات به فعالیت‌های شغلی آنها کمک کرده بود. برای مثال، با خلاقیت بیشتری توانستند نگرانی‌های مشتریان را شناسایی کنند

طبق پژوهش‌های خودم، تشویق کنجکاوی کارکنان باعث پیشرفت‌های کاری می‌شود. مطالعه‌ای را روی ۲۰۰ کارمند از شرکت‌ها و صنایع مختلف انجام دادم. نیمی از آنها در شروع روز کاری پیام متنی را دو مرتبه در طول چهار هفته دریافت می‌کردند که می‌گفت: امروز در مورد چه موضوع یا فعالیتی، کنجکاوی؟ آیا پرسشی در مورد موضوعی مسلم و مشخص، ذهنتان را مشغول کرده است؟ لطفاً در حین کارتان چند پرسش چرایی مطرح کنید. لطفاً چند دقیقه وقت بگذارید و با در نظر گرفتن این پرسش‌ها نحوه کار امروزتان را بررسی کنید

نیم دیگری از این گروه (گروه کنترل) پیامی را دریافت می‌کردند تا آنها را به تأمل وادارد ولی کنجکاوی آنها را برانگیخته نمی‌کرد: امروز درگیر چه موضوع یا فعالیتی خواهید شد؟ چه کاری را معمولاً انجام می‌دادی و می‌خواهی امروز هم انجامش دهی؟ لطفاً در حین کار روزانه به این پرسش‌ها فکر کنید. لطفاً چند دقیقه وقت بگذارید و با در نظر گرفتن این پرسش‌ها نحوه کار امروزتان را بررسی کنید

بعد از چهار هفته، شرکت کنندگان گروه اول در مقایسه با گروه دوم نمره بالاتری در رفتارهای نوآورانه در محل کار دریافت کردند. برای مثال این رفتارها شامل ارائه پیشنهادات سازنده در مورد راه حل‌های مشکلات سازمانی بود

کنجکاوی باعث خلاقیت بیشتر در حین بررسی شرایط دشوار می‌شود. طبق مطالعات انجام شده، کنجکاوی در برخورد با استرس با واکنش‌های دفاعی و پرخاشگری کمتری همراه است. هنگامیکه کنجکاوی به خرج می‌دهیم؛ عملکرد بهتری داریم. در مطالعه‌ای روی ۱۲۰ کارمند با توجه به ارزیابی انجام شده از جانب رئیس هر کارمند به این نتیجه رسیدم که کنجکاوی طبیعی با عملکرد شغلی بهتر همراه است

کاهش کشمکش یا تعارض گروهی 

طبق تحقیقات من، کنجکاوی باعث می‌شود تا اعضای گروه، خودشان را جای فرد مقابل بگذارند و علاوه بر دیدگاه خودشان، عقاید دیگران را هم مدنظر قرار ‌دهند. این امر باعث می‌شود تا به طور کارآمدتر و روان‌تر در کنار یکدیگر کار کنند. بنابراین تنفر از کشمکش‌ها در بین اعضای گروه کاهش یافته و به نتایج بهتری می‌رسند

ارتباطات آزادانه‌تر و عملکرد تیمی بهتر

من و همکارانم در دانشگاه هاروارد کندی با گروهی از مدیران روی برنامه رهبری کار می‌کردیم. شرکت کنندگان را به گروههای پنج یا شش نفره تقسیم کردیم. از برخی گروهها خواستیم تا در کوششی با هدف افزایش کنجکاوی شرکت کنند و بعد از همه آنها خواستیم تا در فرایند شبیه سازی شرکت کنند که عملکردشان را بررسی می‌کرد. گروه‌هایی که کنجکاوی آنها تقویت شده بود، عملکرد بهتری در مقایسه با گروههای کنترل داشتند چون اطلاعات را آزادانه با یکدیگر به اشتراک می‌گذاشتند و با دقت بیشتری به حرفهای همدیگر گوش می‌دادند

دو مانع بر سر راه کنجکاوی 

با اینکه مزایای کنجکاوی به اثبات رسیده ولی باز هم اغلب سازمانها از آن حمایت نمی‌کنند. این شرایط به خاطر عدم آگاهی از ارزشمندی کنجکاوی نیست. کارکنان و رهبران می‌دانند که کنجکاوی پیامدهای مثبتی در شرکت‌هایشان دارد. طبق نظرسنجی از ۳۰۰۰ کارمند، تقریباً ۹۲ درصد اعلام کردند که افراد کنجکاو، ایده‌های جدیدی را وارد تیم‌ها و سازمان‌ها می‌کنند و کنجکاوی را عامل افزایش رضایت شغلی، انگیزش، نوآوری و عملکرد شغلی دانستند

ولی عملکرد مدیران، داستان متفاوتی دارد. البته تنها برخی از سازمانها مثل تری ام  و فیسبوک به کارکنانشان اجازه می‌دهند تا علایقشان را دنبال کنند که تعدادشان انگشت شمار است. حتی کارکنان این سازمان‌ها هم در دستیابی به اهداف عملکردی کوتاه مدت (مثل دستیابی به اهداف فروش فصلی یا معرفی محصول جدید در تاریخ مشخص) با چالش مواجه هستند. این امر باعث شده تا اوقات فراغتشان را صرف بررسی رویکردهای کاری جدید یا دستیابی به ایده‌های نوآورانه کنند

:دو عاملی که مانع از تشویق کنجکاوی از طرف رهبران می‌شود به شرح زیر است

طرز فکر نادرستی در مورد مفهوم اکتشاف دارند

از نظر رهبران، اگر کارکنان حس کنجکاوی خودشان را دنبال کنند؛ این کار منجر به خرابکاری پر هزینه خواهد شد. اخیراً از ۵۲۰ مدیر ارشد آموزش و توسعه استعداد، نظرسنجی کردم و متوجه شدم که آنها غالباً از تشویق کنجکاوی طفره می‌روند. چون معتقدند اگر کارکنان بتوانند علایق خودشان را دنبال کنند؛ مدیریت شرکت بسیار دشوارتر خواهد شد. به اعتقاد آنها، این امر باعث ایجاد اختلاف نظر شده؛ اتخاذ و اجرای تصمیمات را کند نموده و هزینه‌های کسب و کار را افزایش می‌دهد. طبق مطالعات انجام شده، خلاقیت یکی از اهداف فردی لحاظ می‌شود ولی هنگامیکه ایده‌های خلاقانه در اختیار افراد قرار می‌گیرد، غالباً آنها را رد می‌کنند. این شرایط قابل درک است چون اکتشاف می‌تواند وضعیت موجود را زیر سوال ببرد و همواره هم اطلاعات مفیدی تولید نمی‌کند. البته این بدان معنا نیست که ایده خلاقانه را به عنوان اولین راه حل ممکن بدانیم. می توان این ایده‌ها را اصلاح کرد

به دنبال بهره وری بیشتر هستند حتی اگر به زیان روحیه اکتشاف گری کارکنان تمام شود

هنری فورد در اوایل دهه ۱۹۰۰ تمام تلاش خودش را صرف یک هدف کرد: هزینه‌های تولید را برای ساخت خودروی مناسب عموم مردم کاهش دهد. او تا سال ۱۹۰۸ با معرفی مدل تی به این هدف رسید. تقاضا برای این مدل آنقدر زیاد بود که شرکت فورد تا سال ۱۹۲۱ توانست ۵۶ درصد از تمامی خودروهای سواری در ایالات متحده را تولید کند که موفقیت قابل ملاحظه‌ای برای شرکتی با مدل کاری مبتنی بر بهره وری بود. اما در اواخر دهه ۱۹۲۰ اقتصاد آمریکا اوج گرفت و مصرف کنندگان خواهان تنوع بیشتر در تولید خودروها بودند. با اینکه فورد همچنان روی تقویت مدل تی متمرکز بود؛ رقبایی مثل جنرال موتورز شروع به تولید مجموعه مدلهایی کردند که به زودی سهم اصلی بازار خودرو را در دست می‌گرفت. فورد با متمرکز شدن روی دیدگاه مبتنی بر بهره وری، از آزمون و خطا و نوآوری دست کشید و در نهایت از رقبا عقب ماند

در حین کنجکاوی، با خلاقیت بیشتری به موقعیت‌های دشوار توجه می‌کنیم

با توجه به گرایش‌های رهبری فوق متوجه می‌شویم که هر چقدر مدت زمان بیشتری کار کنیم، کنجکاوی ما هم کاهش می‌یابد. در طول یک نظرسنجی از ۲۵۰ کارمند تازه کار در شرکت‌های مختلف، مجموعه سوالاتی را برای ارزیابی حس کنجکاوی پرسیدم. شش ماه بعد هم نظرسنجی را تکرار کردم. با اینکه سطح اولیه کنجکاوی کارکنان با هم فرق داشت ولی به طور متوسط بعد از شش ماه سطح کنجکاوی آنها تا ۲۰ درصد کاهش داشت. چون این کارکنان برای اتمام کارشان، تحت فشار قرار داشتند و زمان کمی برای پرس و جو در مورد فرایندهای گسترده و اهداف کلی شرکت داشتند

پنج روش تقویت کنجکاوی 

دست کشیدن از سرکوب کنجکاوی و پرورش آن دشوار است. در اینجا پنج راهبرد در اختیار رهبران و مدیران سازمانی قرار می‌گیرد

کنجکاوها را استخدام کنید –

در سال ۲۰۰۴ تابلوی تبلیغاتی ناشناسی در بزرگراه ۱۰۱ واقع در قلب منطقه سیلیکون ولی ظاهر شد که این معما رویش قرار داشت:«اولین عدد اول ده رقمی که در دنباله اعشاری عدد (( ای )) قرار دارد». پاسخ  7427466391 دات کام، است که افراد کنجکاو را  به نشانی آنلاینی می‌رساند تا در آنجا معادلات دیگری را حل کنند. تعداد افراد انگشت شماری که پاسخ را پیدا می‌کردند؛ می‌توانستند وارد سایت شده و رزومه خودشان را برای استخدام در گوگل ثبت کنند. این شرکت از این رویکرد غیر عادی برای یافتن کارجوهای کنجکاو استفاده می‌کرد (افرادیکه الزاماً مهندس هم نبودند!). به گفته اریک اشمیت مدیرعامل گوگل از سالهای ۲۰۰۱ تا ۲۰۱۱ «این شرکت را  به جای پاسخ‌ها، بر محور پرسش‌ها اداره می‌کنیم ». گوگل با کمک پرسش‌های مصاحبه‌ای مثل این «آیا تا به حال شده که نتوانید از یادگیری چیزی که قبلاً با آن مواجه نشده‌اید؛ دست بکشید؟ چرا؟ چه چیزی شما را مصر به این کار می‌کند؟» می‌تواند افراد کنجکاو را شناسایی کند. این پاسخ‌ها اهداف کارجوها (یافتن پاسخ، شغل من است) را مشخص کرده و یا کنجکاوی واقعی آنها (فقط باید پاسخ را بفهمم) را بر می‌انگیزد. شرکت طراحی و مشاوره آیدیو به دنبال استخدام کارکنانی با مهارتهای  تی شکل بود. یعنی کارکنانی که مهارتهای کاملی برای مشارکت در فرایندهای خلاق دارند (همان خط عمودی حرف تی) و زمینه همکاری بین رشته‌ای، همدلی و کنجکاوی مناسبی هم دارند (همان خط افقی حرف تی). این شرکت می‌دانست که کنجکاوی و همدلی با هم در ارتباط هستند. کارکنان با وجود همدلی به خوبی به حرف‌های طرف مقابل گوش می‌کنند و مشکلات و تصمیمات را از دیدگاه دیگران بررسی می‌کنند. کنجکاوی این افراد باعث علاقمندی به رشته‌های تحصیلی دیگران شده و فرد ممکن است مطالعه و یادگیری در مورد سایر رشته‌ها را شروع کند. بنابراین افرادیکه بهترین عملکرد را دارند تنها به خاطر خبره بودنشان نیست؛ بلکه مهارت کامل آنها با کنجکاوی عقلانی همراه شده و آنها را به طرح پرسش‌ها، اکتشاف و مشارکت رسانده است

شرکت آیدیو برای شناخت کارکنان تی شکل به نحوه صحبت کردن آنها در مورد پروژه‌های قبلی توجه کرد. برخی از افراد تنها روی تجارب خودشان متمرکز می‌شدند و توجهی به مشارکت و همکاری با دیگران نداشتند. ولی کارجوهای تی شکل روی موفقیت خودشان با کمک دیگران متمرکز می‌شدند و علاقه به همکاری تیمی در پروژه‌های آتی را مطرح می‌کردند

کارفرماها برای ارزیابی کنجکاوی کارجوها می‌توانند در مورد علایق غیرکاری از آنها پرس و جو کنند. مطالعه کتابهای غیرمرتبط با رشته تحصیلی و بررسی پرسش‌هایی که اطلاعات عمومی افراد را افزایش می‌دهد از جمله نشانه‌های کنجکاوی فردی هستند. شرکت‌ها می‌توانند از پرسشنامه‌های کنجکاوی معتبری استفاده کنند که در مطالعات زیادی مورد استفاده قرار گرفته‌اند این پرسشنامه‌ها، کاوش مقوله‌های ناآشنا، تحلیل داده برای رسیدن به ایده‌های جدید، مطالعه خارج از رشته تحصیلی و شغلی، علایق خارج از حوزه کاری و هیجان زدگی از قرارگیری در فرصت‌های یادگیری را مورد ارزیابی قرار می‌دهند

البته باید بدانید که سوال هایی که کارجوها می‌پرسند (علاوه بر پاسخ‌هایشان) هم نشان دهنده کنجکاوی آنها است. برای مثال افرادیکه به دنبال شناخت جنبه‌های سازمانی غیرمرتبط با شغل فعلی خودشان هستند؛ احتمالاً کنجکاوتر از افرادی هستند که در مورد سمت شغلی خودشان سوال می‌پرسند

الگوی کنجکاوی شوید –

رهبرانی که خودشان الگوی کنجکاوی می‌شوند؛ قادر به تقویت کنجکاوی در سازمان هستند. گرگ دایک[10] در سال ۲۰۰۰ به عنوان مدیرکل بی بی سی منصوب شد ولی قبل از قبول این سمت، پنج ماه وقت را صرف بازدید از مراکز اصلی و کارکنان هر ایستگاه خبری نمود. کارکنان از او انتظار سخنرانی‌های طولانی را داشتند ولی با یک سوال ساده مواجه شدند:« چه کاری انجام دهم تا اوضاع شما بهتر شود؟» دایک با دقت به هر پاسخ گوش می‌داد و بعد می‌پرسید: چه کاری انجام دهم تا شرایط برای بینندگان و شنوندگان بهتر شود؟

کارکنان بی بی سی برای رئیسشان احترام قائل بودند چون برای پرسشگری و شنیدن پاسخ‌هایشان، وقت می‌گذاشت. دایک برای حل مشکلات پیش روی بی بی سی از پاسخ‌های کارکنان کمک می‌گرفت تا بتواند فعالیت‌های عملی را شناسایی کند. بعد از اینکه به طور رسمی سمت مدیرکلی را پذیرفت، برای کارکنان سخنرانی کرد که حاوی اطلاعات حاصل از خود کارکنان بود. او با این کار، علاقمندی خودش به گفته‌های آنها را نشان داد

دایک با پرسشگری و گوش دادن به حرفهای کارکنان، خودش به الگویی برای این رفتارها تبدیل شد. همچنین فعالیت دایک نشان داد که در حین اکتشاف در حوزه‌ای جدید، گوش دادن هم به اندازه صحبت کردن اهمیت دارد. با گوش دادن می‌توانیم شکاف‌های موجود در آگاهی و دانش خودمان را پر کنیم و سایر پرسش‌های نیازمند بررسی را مشخص کنیم

شاید گوش دادن را امری محرز بدانیم ولی طبق پژوهش من، بیشتر از گوش دادن کنجکاوانه به دنبال صحبت کردن کنجکاوانه هستیم. برای مثال، هنگامیکه از ۲۳۰ رهبر ارشد در کلاسهای آموزش مدیریت اجرایی پرسیدم که اگر با بحران سازمانی حاصل از مسائل مالی و فرهنگی مواجه شوند چه می‌کنند؟ اغلب آنها گفتند: از هدر رفت مالی جلوگیری نموده و برنامه‌هایی را برای احیای فرهنگ سازمانی معرفی می‌کنند. تنها تعداد کمی گفتند که به جای تحمیل ایده‌هایشان به دیگران، به پرسشگری روی می‌آورند. در کتابهای مدیریتی هم به رهبرانی که در سمت جدیدی منصوب شده‌اند؛ توصیه شده تا در ابتدا دیدگاههای خودشان  را مطرح کنند نه اینکه مفیدترین عملکرد در آن حوزه را از کارکنان جویا شوند. این توصیه خوب نیست

چرا از پرسشگری اجتناب می‌کنیم؟ چون می‌ترسیم ما را فردی بی کفایت، بلاتکلیف و خنگ تصور کنند. بعلاوه وقت ارزشمند است و نمی‌خواهیم دیگران را آزرده خاطر کنیم. تجربه و تخصص هم این شرایط را تشدید می‌کند. یعنی با بالا رفتن کارکنان در طول نردبان سازمانی، آن‌ها فکر می‌کنند که چیز زیادی برای یادگیری وجود ندارد. رهبران هم فکر می‌کنند که دیگران از آنها انتظار صحبت کردن و پاسخگویی دارند نه اینکه پرسش مطرح کنند

طبق پژوهش‌های من، اینگونه ترس‌ها و باورها، نابجا هستند. هنگامیکه با طرح پرسش از دیگران نسبت به آنها کنجکاوی نشان می‌دهیم، افرادیکه مشابه خودمان هستند، ما را فردی شایسته‌تر می‌دانند و افزایش اعتماد ما را به روابطی جالب‌تر و صمیمی‌تر می‌رساند. با طرح پرسش می‌توانیم روابط معنادار را بهبود دهیم و به نتایج خلاقانه‌تری برسیم

یکی دیگر از روش‌های الگو شدن برای کنجکاوی از جانب مدیران، اعتراف به ندانستن پاسخ است که نشان می‌دهد کنجکاوی کردن اشکالی ندارد. پاتریشیا فیلی –کروشل[11] به من گفت در هنگامیکه به عنوان مدیر ارشد به شرکت وب ام دی هلث ملحق شد؛ با گروهی از مهندسان مرد در سیلیکون ولی ملاقات داشت. آن‌ها در مورد صلاحیت او تردید داشتند. از همان ابتدا پرسیدند که آیا چیزی از مهندسی می‌داند؟ او بی درنگ با انگشتانش عدد صفر را نشان می‌دهد و می‌گوید:«از مهندسی همین قدر می‌فهمم. با این حال می‌دونم که چطوری کسب و کار رو اداره کنم. امیدوارم چیزهای لازم در مورد دنیای خودتون رو به من آموزش بدین». هنگامیکه رهبران خودشان اذعان دارند که پاسخ یک پرسش را نمی‌دانند؛ اهمیت پرسشگری را نشان داده و به دیگران برای پرس و جو کردن، انگیزه می‌دهند

استخدامی‌های جدید استودیوهای انیمیشن پیکسار هم برای زیر سوال بردن شرایط فعلی، تردید دارند چون این شرکت سابقه درخشانی در تولید فیلم‌های پربیننده داشته و افرادیکه سال‌ها در آنجا حضور داشته‌اند، آثار درخشانی برجا گذاشته‌اند. اد کتمول[12] به عنوان مؤسس این شرکت برای مقابله با گرایش مذکور از انتخاب‌های بد در پیکسار صحبت می‌کرد. او می‌گفت: پیکسار هم مثل سایر سازمانها، کامل نیست و نیازمند چشمان تیزبین برای شناخت فرصتها در جهت پیشبرد اهدافش است ( به مقاله «نحوه پرورش خلاقیت جمعی در پیکسار» مراجعه کنید. منتشر شده در سپتامبر ۲۰۰۸ اچ بی آر). کتمول با این گفته‌ها به استخدامی‌های جدید اجازه می‌دهد تا فعالیت‌های فعلی را زیر سوال ببرند. به رسمیت شناختن محدودیت های موجود در دانش و مهارتهای خودمان، راهنمای خوبی برای دیگران است

تنل پورتر[13] به عنوان استاد فوق دکترای روانشناسی در دانشگاه کالیفرنیا، فروتنی فکری[14] را به این صورت توصیف می‌کند: اینکه بتوانیم بر محدودیت شدید دانسته‌هایمان اعتراف کنیم. طبق پژوهش‌های او، سطوح بالاتر فروتنی فکری با تمایل بیشتر برای در نظر گرفتن دیدگاههای دیگران همراه است. افراد دارای فروتنی فکری بالاتر، در حین تحصیل و در محل کار هم عملکرد بهتری دارند، ولی چرا؟ هنگامیکه دانش خودمان را محدود می‌دانیم؛ پس تغییر همیشگی دنیا و تفاوت آینده با زمان حال را راحت‌تر می‌پذیریم. رهبران و کارکنان با چنین بینشی می‌توانند قدرت اکتشاف را به رسمیت بشناسند

در نهایت، رهبران می‌توانند به جای قضاوت کردن دیگران با کنجکاوی به آنها نگاه کنند و به عنوان الگوی کنجکاوی عمل نمایند. باب لانگر[15] رئیس ام آی تی به عنوان یکی از آزمایشگاههای بسیار سازنده، اخیراً به من گفت که از اصل مذکور برای مدیریت کارکنانش استفاده کرده است. همه ما به عنوان ابناء بشر به دنبال ارزیابی دیگران هستیم که این ارزیابی غالباً به طور مثبت انجام نمی‌شود. ما به سرعت، ایده‌ها، رفتارها و دیدگاههای دیگران را قضاوت می‌کنیم حتی اگر این ایده‌ها و رفتارها در مورد چیزهایی باشند که قبلاً هیچگاه آن را تجربه نکرده‌ایم. لانگر با طرح پرسش‌هایی در مورد ایده‌های دیگران، از قضاوت اجتناب می‌کند. این پرسش‌ها، دیگران را به تفکر عمیق‌تر در مورد دیدگاههایشان واداشته و در مورد مشکلات سختی که به دنبال رفعشان هستند؛ کنجکاوی می‌کنند. او برای این کار به الگوی رفتاری تبدیل می‌شود که انتظار انجامش را از سایرین دارد

بر اهداف یادگیری تأکید کنید – 

هنگامیکه از کاپینتان چسلی سلی سلنبرگر پرسیدم که چگونه توانسته یک هواپیمای تجاری را با خیال راحت روی رودخانه هادسن فرود آورد؟ گفت که همواره برای یادگیری مستمر، اشتیاق دارد. اگر چه پروازهای تجاری، عادی پیش می وند ولی هرگاه که هواپیمای کاپیتان از گیت پرواز عقب کشیده می‌شد و شرایط پرواز مناسب نبود، او با خودش می‌گفت که همیشه باید مراقب شرایط غیر منتظره باشد. او با خودش می‌گفت«چه چیز جدیدی می‌توانم یاد بگیرم؟». هنگامیکه این شرایط غیرمنتظره در یکی از روزهای سرد ژانویه ۲۰۰۹ به وجود آمد، کاپیتان از خودش پرسید که چه باید کرد. او از بین انتخاب‌های موجود به راه حل خلاقانه‌ای رسید. او با موفقیت توانست با تمایلش به سمت بدیهی‌ترین انتخاب، یعنی فرود در نزدیک‌ترین فرودگاه مبارزه کند. در شرایطی که تحت فشار قرار میگیریم، به سرعت به سمت انتخابی گرایش پیدا میکنیم که بهترین عملکرد ممکن به نظر می‌رسد. ولی افراد علاقمند به یادگیری مستمر، طیف وسیعی از انتخاب‌ها و دیدگاهها را در نظر می‌گیرند. طبق گزارش به دست آمده از حادثه هواپیمایی، کاپیتان سلی در عرض ۲۰۸ ثانیه چندین گزینه را در نظر گرفت و متوجه شد که موتورهای هواپیما فاقد نیروی رانش کافی تا نزدیکترین فرودگاه هستند و هواپیما را روی رودخانه هادسن فرود آورد

تمرکز روی نتایج به ویژه در شرایط چالش برانگیز، کاملاً طبیعی است. ولی طبق مطالعات انجام شده، به طور کلی تمرکز روی یادگیری مستمر، برای خودمان و سازمانمان مفیدتر است. برای مثال هنگامیکه هدف سختگیرانه مثل تعداد هواپیماهای نشانده شده در بازه رمانی مشخص برای پرسنل نیروی هوایی ایالات متحده مشخص شد، عملکردشان افت پیدا کرد. به همین صورت در مطالعه دان وندوال[16] از دانشگاه سوترن متودیست متخصصان فروشی که روی اهداف عملکردی مثل برآورده شدن اهداف کوتاه مدت و خوب دیده شدن از نظر همکاران متمرکز شدند عملکرد بدتری در طول تبلیغ محصول (قطعه‌ای از تجهیزات پزشکی با قیمت تقریبی ۵۴۰۰ دلار) در مقایسه با زمانی داشتند که روی اهداف یادگیری مثل تبدیل شدن به فروشنده بهتر متمرکز بود. این عملکرد برایشان اهمیت داشت چون شرکت پاداش ۳۰۰ دلاری را به هر واحد فروش پرداخت می‌کرد

براساس مجموعه‌ای از پژوهش‌ها، کار کردن بر اساس اهداف یادگیری (توسعه شایستگی، کسب مهارت‌ها، تسلط بر موقعیت‌های جدید و غیره) در مقایسه با کارکردن بر اساس اهداف عملکردی (رسیدن به اهداف، اثبات شایستگی، تحت تأثیر قرار دادن دیگران) باعث تقویت انگیزش می‌شود. هنگامیکه اهداف یادگیری به ما انگیزه می‌دهند؛ به مهارتهای متنوع‌تری می‌رسیم؛ عملکرد بهتری در محل کار داریم یا نمرات بالاتری در دانشکده می‌گیریم؛ حل مسأله بهتری انجام می‌دهیم و بعد از آموزش هم رتبه‌های بالاتری کسب می‌کنیم. متأسفانه شرکت‌ها، اهداف عملکردی را در اولویت قرار می‌دهند

رهبران باید اهمیت یادگیری را با کارکنان در میان بگذاریند و علاوه بر عملکرد فردی براساس یادگیری مورد نیاز به آنها پاداش بدهند تا آنها هم دیدگاه یادگیری را در نظر بگیرند. دلویت[17] همین مسیر را دنبال کرد. او در سال ۲۰۱۳  سیستم بررسی همزمان یادگیری و عملکرد را جایگزین سیستم مدیریت عملکردی ‌کرد. کارکنان به طور مرتب با یک مربی ملاقات می‌کردند تا در مورد پیشرفت و یادگیری خودشان با او صحبت کنند و او از آنها به طور مستمر حمایت می‌کرد

رهبران با ابراز واکنش مثبت در قبال ایده‌های متوسطی که محرک ایده‌های بهتری هستند؛ ارزش یادگیری را خاطر نشان می‌کنند. تکنیک افزونگری به کارگردان‌ها و نویسندگان پیکسار آموزش داده می‌شود. یعنی باید بدون قضاوت کردن، ایده پردازی کنند. برای مثال، کارگردان بدون رد یک طرح می‌گوید «چشم‌های عروسک وودی را دوست دارم و اگر اینطور شود . . . چه طور است؟». شخص دیگری می‌تواند جنبه مثبت دیگری را به این ایده اضافه کند. کنجکاوی افراد با این روش تقویت شده، فعالانه گوش می‌دهند، به ایده‌های دیگران احترام می‌گذارند و ایده‌هایشان را مطرح می‌کنند. رهبران سازمانی با ترویج این فرایند، امکان بررسی انواع ایده‌ها را فراهم می‌کنند و یادگیری را هدف کلیدی معرفی می‌کنند؛ حتی اگر به موفقیت منجر نشود

به کارکنان اجازه کشف و توسعه علایقشان را بدهید –

سازمان‌ها با در اختیار قرار دادن فرصت و منابع مورد نیاز برای کشف علایق کارکنان، کنجکاوی آنها را پرورش می‌دهند. یکی از نمونه‌های جالب در این زمینه در مورد وطن خودم است. اولین کارخانه چاپ ایتالیا به نام الیوتی در سال ۱۹۰۸ در کوهپایه‌های آلپ تأسیس شد. در دهه ۱۹۳۰ برخی از  کارکنان یکی از همکارانشان را به همراه کیف پری از قطعات آهنی و ماشینی در حال خارج از کارخانه دستگیر کردند. آن‌ها به او تهمت دزدی زدند و از شرکت تقاضای اخراجش را داشتند. آن کارگر به آدریانو الیوتی[18] مدیرعامل شرکت گفت که قطعات  را به خانه می‌برده تا آخر هفته‌ها روی دستگاه جدیدی کار کند؛ چون در حین کار روزانه وقت کافی را برای این کار نداشته است. الیوتی به جای اخراجش، فرصت کافی برای ساخت ماشین را در اختیارش قرار دارد و روی کارش نظارت کرد. نتیجه این کار تولید دیویسوما[19]  به عنوان اولین ماشین حساب الکترونیک بود. دیویسوما در دهه‌های ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ فروش خوبی در سراسر دنیا داشت و الویتی هم آن کارگر را مدیر فنی کرد. او برخلاف سایر رهبرانی که شاید کارگر را اخراج می‌کردند، فضای کافی برای کنجکاوی را در اختیارش قرار داد و به نتایج خیره کننده‌ای رسید

برخی از سازمانها منابع حمایتی برای علایق بیرونی کارکنان را فراهم می‌کنند. مجموعه تولیدی یونایتد تکنولوژیز[20] (یو تی سی) از سال ۱۹۹۶ هزینه ۱۲ هزار دلاری سالیانه را به کارکنانی پرداخت می‌کرد که به دنبال اخذ مدرک تحصیلی به طور پاره وقت بودند. رهبران سازمانی تمایلی برای سرمایه گذاری روی آموزش کارکنان ندارند؛ چون از تبدیل شدن آنها به رقبای خودشان و بیرون بردن مهارتهای ارزشمندشان، می‌ترسند. اگر چه شرکت یو تی سی مزایای حاصل از این کمک هزینه تحصیلی را ارزیابی نکرد؛ ولی گیل جکسون معاون سابق منابع انسانی آنها به اهمیت استخدام کارکنان کنجکاو آشنا بود و گفت:«اینکه آموزش ببینند و بروند بهتر از این است که آموزش نبینند و بمانند». طبق گزارش انجمن مدیریت منابع انسانی در سال ۲۰۱۷، تنها ۴۴ درصد از سازمانها از آموزش مهارتهای فاقد ارتباط مستقیم با مشاغل کارکنان، حمایت می‌کنند

رهبران می‌توانند به یادگیری کارکنان در کنار عملکردشان پاداش دهند

شاید رهبران سازمانی فرصت سفر به مناطق ناآشنا را در اختیار کارکنان قرار دهند. طبق پژوهش‌های انجام شده، هنگامیکه فرصت توسعه علایقمان را داریم، کنجکاوی کرده، با اعتماد به نفس بیشتری کار کرده و به موفقیت کاری بالاتری می‌رسیم. کارکنان می‌توانند نقش‌ها و حوزه‌های سازمانی دیگری را امتحان کنند تا به دیدگاه گسترده‌تری برسند. کارکنان در کل سازمان پیکسار امکان ارائه پیشنهادات و نظراتشان را دارند. این امر به کارگردان‌ها کمک می‌کند تا تمامی احتمالات موجود در مورد فیلم‌های در حال تهیه را در نظر بگیرند

کارکنان می‌توانند با توسعه شبکه روابط خودشان، علایق خودشان را توسعه دهند. طبق نتایج پژوهشی که با تیزیانا کاسیارو، بیل مک اویلی و اولین ژانگ[21] از دانشگاه تورنتو داشتم، افراد کنجکاو به لطف شبکه‌های ارتباطی متنوع خودشان به کارکنان برتری تبدیل می‌شوند. چون آنها راحت‌تر از دیگران به پرسشگری می‌پردازند. این افراد راحتتر می‌توانند روابط کاری را ایجاد کرده و توسعه دهند. این روابط برای توسعه و موفقیت شغلی حیاتی هستند. هنگامیکه کارکنان با افرادی ارتباط دارند که به آنها در حل چالش‌ها کمک کرده و به آنها انگیزه می‌دهند؛ این شرایط به نفع سازمان است. باب لانگر در ام آی تی با معرفی دانشجوهایش به افراد خبره در شبکه ارتباطی خودش به افزایش کنجکاوی آنها کمک می‌کرد. رهبران با برقراری ارتباط میان افراد در بخش‌ها و واحدهای سازمانی مختلف باعث تقویت کنجکاوی در مورد فعالیت‌های همکاران و روش انجام کسب و کار به وسیله آنها می‌شوند

طراحی فضای کار هم باعث توسعه روابط کاری و تقویت ایده پردازی می‌شود. هنگامیکه پیکسار در دهه 1990 در حال طراحی خانه جدیدی در امریویل خلیج سانفرانسیسکو بود، ساختمان‌های جداگانه‌ای برای هر دپارتمان در نظر گرفته شد. ولی مالک آن زمان پیکسار یعنی استیو جابز در مورد جدا کردن دپارتمان‌های مختلف نگران بود و تصمیم گرفت تا ساختار واحدی را با اتاق بزرگی در میانه ساختمان طراحی کند که صندوق‌های پستی کارکنان، کافه، فروشگاه هدیه و اتاقهای نمایش در آن قرار گرفته‌اند. دلیلش هم مجبور کردن کارکنان برای تعامل با یکدیگر بود تا در معرض ایده‌ها و کارهای یکدیگر قرار بگیرند 

رهبران با طراحی دقیق تیم‌ها هم قادر به تقویت کنجکاوی کارکنانشان هستند. ماسیمو بوتورا[22] مالک رستوران سه ستاره میشلین به نام اوستریا فرانسسکانا در مودنای ایتالیا است که در سالهای ۲۰۱۶ و ۲۰۱۸ به عنوان بهترین رستوران در سراسر دنیا انتخاب شد. سرآشپزهای معروف او دیوید دی فابیو از ایتالیا و کوندو تاکاهیکو از ژاپن هستند. اصل کار هر دو یکی است؛ ولی نقاط قوت متفاوتی دارند. دی فابیو بسیار بداهه پرداز است ولی تاکاهیکو وسواس دقت دارد. از نظر بوتورا چنین تقابلی به آشپزخانه ای بسیار نوآورانه می‌رسد که الهامبخش کنجکاوی در میان سایر کارکنان است

چرایی؟»، «چه می‌شد اگر؟» و «چطور می‌توانیم؟» را در نظر بگیری» –

پرسش کودکی سه ساله، الهام بخش تولید دوربین‌های عکاسی فوری پولاروید شد. دختر ادوین لند مخترع این دوربین، بی صبرانه منتظر دیدن عکسی بود که پدرش گرفته بود. هنگامیکه برایش توضیح داد که فیلم باید پردازش شود؛ دخترش با تعجب پرسید: چرا باید برای دیدن عکس، اینقدر منتظر بمانیم؟

هر پدر و مادری، پرسش‌های چرایی کودکانشان را شنیده‌اند؛ چون آنها نیاز سیری ناپذیری برای شناخت دنیای اطرافشان دارند. آن‌ها هراسی از پرسیدن ندارند و نگران نظر دیگران در این باره که باید پاسخ را از قبل بدانند هم نیستند. با بزرگتر شدن کودکان، حس خودآگاهی به همراه ابراز اعتماد به نفس و خبرگی ظاهر می‌شود. وقتیکه بزرگ‌تر می‌شویم؛ غالباً حس کجکاوی خودمان را سرکوب می‌کنیم

رهبران سازمانی می‌توانند به کشف کنجکاوی ذاتی ما کمک کنند. یکی از شرکتهایی که از آن بازدید کردم، از تمامی کارکنان در مورد اهداف و برنامه‌های شرکت، این سوالها را می‌پرسید که «چه می‌شد اگر  . . . . ؟» و «چطور می‌توانیم . . . ؟». آن‌ها نظرات مختلفی را ارائه می‌دادند که مورد بحث و بررسی قرار می‌گرفت. برای اینکه نشان دهند از پرسشگری حمایت می‌کنند، بهترین پرسش‌ها را روی بنرهای روی دیوارها آویزان می‌کردند. برخی از پرسش‌ها، کارکنان را به سمت ایده‌های عملکردی کارآمدتر هدایت می‌کرد برای درک اهمیت طرح پرسش‌های خوب قبل از جستجوی راه حل به مقاله «بارش مغزی بهتر» در اچ بی آر، مارس- آوریل ۲۰۱۸ مراجعه کنید

من و همکارانم در مطالعه‌ای، از بزرگسالان شاغل در صنایع مختلف خواستیم تا یکی از دو مجموعه مطالب در مورد سه عنصر سازمانی اهداف، نقش‌ها و نحوه عملکرد کلی سازمانها را بخوانند. برای نیمی از کارکنان اطلاعات با «روش رشدی[23]» (نسخه خاص ما از شرایط کنترل) ارائه شد. این گروه را تشویق کردیم تا عناصر موجود را غیرقابل تغییر بدانند و تأکید کردیم که دنبال کردن فرایندهای تعریف شده از جانب مدیران، اهمیت دارد. اطلاعات برای نیم دیگری از شرکت کنندگان به صورت «روش عقب گرد[24]» ارائه شد. ما این کارکنان را در جهت متغییر بودن عناصر تشویق کردیم و باید با عقب گرد کردن به بازنگری عناصر می‌پرداختند. یک هفته بعد، کارکنانی که تحت روش عقب گرد قرار داشتند نسبت به گروهی که تحت روش رشدی قرار داشتند، خلاقیت بیشتری را در انجام تکالیف کاری نشان دادند. آن‌ها ایده‌های دیگران را راحت‌تر می‌پذیرفتند و فعالیت کارآمدتری در همکاری با دیگران داشتند

همچنین رهبران سازمانی برای تقویت کنجکاوی باید نحوه طرح پرسش‌های مناسب را به کارکنانشان آموزش دهند. به گفته باب لانگر او می‌خواهد به افراد کمک کند تا از پاسخ دهنده‌های خوب به پرسشگرهای خوب تبدیل شوند (مقاله ادیسون پزشکی را در اچ بی آر، مارس-آوریل ۲۰۱۷ مشاهده کنید). او به دانشجوهایش گفت که می‌توانند دنیا را تغییر دهند پس برای گذشت از مشکلات چالش برانگیز نیازمند تقویت کنجکاوی هستند

سازماندهی روزهای چرایی؟ در هنگامیکه کارکنان برای پرسشگری در مواجهه با چالش تشویق می‌شوند، مسیری طولانی برای پرورش کنجکاوی محسوب می‌شود. شرکت اینتلکچوال ونچرز[25] که به تولید و خرید اختراعات و مجوزهای ثبت اختراع می‌پردازد؛ دارای «جلسات ابداع[26]» است. افراد از رشته‌ها، زمینه‌ها و تخصص‌های مختلف در طول این جلسات دور هم جمع می‌شوند تا راه حل‌های احتمالی برای مشکلات دشوار را پیدا کنند و از زوایای مختلف، مسائل موجود را بررسی نمایند (مقاله «تأمین بودجه اورکا!» را در اچ بی آر مارچ ۲۰۱۰ مشاهده کنید) . به طور مشابه در رویکرد پنج چرای تویوتا هم از کارکنان خواسته می‌شود تا با طرح پرسش‌های چرایی به بررسی مشکلات پرداخته و هنگامیکه به پاسخ می‌رسند دوباره می‌پرسند که چرا اینگونه است؟ و این چرخه آنقدر ادامه می‌یابد تا پنج مرتبه به پرسش پاسخ دهند. این دیدگاه با به چالش کشیدن دیدگاههای موجود به کارکنان کمک می‌کند

نتیجه گیری 

رهبران و کارکنان در اغلب سازمانها با این پیام ضمنی مواجه هستند که پرسشگری در حکم به چالش کشیدن مراجع قدرت است. آن‌ها آموزش می‌بینند تا بدون دقت به فرایند کار یا اهداف کلی خودشان، تنها روی کار کردن متمرکز شوند. حس پرسشگری برای خلاقیت و نوآوری بسیار مهم است. کارآمدترین رهبران سازمانی به دنبال روش‌های تقویت کنجکاوی کارکنانشان هستند تا یادگیری و اکتشاف را در میان آنها اشاعه دهند. در این جهت به مطالعات بیشتر در مورد فرهنگ سازمانی یا موضوعات مرتبط با مدیریت انسانی و روانشناسی نیاز دارند


[1]. .Francesca Gino

[2] . Todd B. Kashdan, David J. Disabato, and Fallon R

[3] . Carl Naughton

[4] . deprivation sensitivity, joyous exploration, social curiosity, stress tolerance, and thrill seeking

[5] . Claudio FernándezAráoz, Andrew Roscoe, and Kentaro Aramaki

[6] . stretch assignments

[7] . job rotations

[8] . confirmation bias

[9] . stereotyping people

[10] . Greg Dyke

[11] . Patricia Fili-Krushel

[12] . Ed Catmull

[13] . Tenelle Porter

[14] . intellectual humility

[15] . Bob Langer

[16] . Don VandeWalle

[17] . Deloitte

[18] . Adriano Olivetti

[19] . Divisumma

[20] . United Technologies

[21] . Tiziana Casciaro, Bill McEvily, and Evelyn Zhang

[22] . Massimo Bottura

[23] . grow method

[24] . go back method

[25] . Intellectual Ventures

[26] . invention sessions