چکیده
هنگامیکه نتوانیم میان نقشمان با خودمان تمایز قائل شویم پس با مشکلات اجتناب ناپذیر زندگی را به خودمان میگیریم. فرض کنید که کیت به عنوان یک تحلیلگر به سختی تلاش میکند تا دادههای پیچیده فروش را به شیوهای سازماندهی کند که همکارانش به سرعت متوجه شوند
جیک پسر کیت، کودکی سه ساله است او خسته شده و دوست دارد که کسی او را بغل کند. مادرش میگوید: «باشه عزیزم» و در حین خم شدن برای بغل کردن جیک با خودش آواز میخواند. جیک در حین بغل شدن، سرش را به عقب میکشد و زانوهایش به شکم مادرش برخورد میکند. کیت میداند که نباید این اتفاق را به خودش بگیرد؛ ولی گاهی اوقات این کار را میکند. اغلب روزها میداند که کتک خوردن؛ بخشی از کار مادری است
ولی هنگامیکه کیت در محل کارش ضربه میخورد (مثلا از گزارش او انتقاد میشود) آن را به خودش میگیرد. او تفاوت میان «کیت» و نقش «تحلیلگر ارشد» را فراموش میکند. هنگامیکه ضربات شغلی و حرفهای را به خودتان میگیرید؛ توان تجدید قوا را در خودتان تحلیل میبرید و قادر به دیدن تصویر کلیتر نیستید. شما باید این ضربات را نشانهای از پویاییها یا چالشهای بزرگتر در سازمان لحاظ کنید
نقش سازمانی و رسمی شما، تکیه گاه مهمی محسوب میشود. این نقش، زمینه فعالیتهای شما را مشخص میکند و نحوه برقراری ارتباط با دیگران و سازمان را به شما یادآور میشود. ولی هنگامیکه خودتان را با نقشتان (تجربه، آموختهها، توانمندیها، دانش، تلاشها، افکار و علایق) یکی میکنید؛ بیش از حد لازم به خودتان سخت میگیرد. این شرایط در هنگامیکه همواره کار میکنید و هیچگاه دست از کار نمیکشید هم برقرار است. شما میتوانید به سرعت سمت شغلی را فراموش کنید و وظیفهای دیگر را برای رسیدن به هدف گروهی یا سازمانی بر عهده بگیرید. نباید نسبت به چالشهای سازمانی بی تفاوت بمانید و همواره کار و نقشتان را به عنوان قطعهای از یک پازل بزرگتر در نظر بگیرید. به جای اینکه دید جامعی در مورد سیستم محل کارتان پیدا کنید؛ خودتان را در مرکز این سیستم قرار داده و طوری رفتار میکنید که انگار مشکل خودتان است. این شرایط میتواند قدرت قضاوت شما را تضعیف کرده و احتمال اینکه انتقادات و تصمیمات را به خودتان بگیرید، افزایش مییابد. هنگامیکه نقش شغلی را با خود ارزشمندی اشتباه میگیرید؛ تنها در صورتیکه نقشتان را به درستی ایفا کنید؛ خودتان را فردی ارزشمند و مفید میدانید
یادگیری برقراری تمایز میان خودمان و نقش شغلی بسیار حیاتی است. هنگامیکه در نقش خودمان غرق میشویم، دچار مشکل میشویم. در عوض باید به اینکه دیگران نقشمان را چگونه میبینند، فکر کنیم. شاید صرف تمام آموزشها، آموختهها، استعداد و شوق کاری در نقش کاری، بسیار جذاب به نظر برسد ولی فراموش میکنیم که دیگر اعضای سازمان به نقشی که ما در زندگی کاری آنها ایفا کردهایم، واکنش نشان میدهند و چندان توجهی به اینکه چقدر خودمان را جذاب و باملاحظه میدانیم؛ توجهی ندارند. در اینجا به دستاوردهای خودم در طول دورههای دانشکده کندی هاروارد اشاره میکنم. در این دورهها به دانشجوها کمک میکنم تا خودشان را از نقشهایشان تفکیک کنند تا به رهبرانی بهتر تبدیل شده و تفاوتهای مدنظرشان را رقم بزنند
نقشی که دارید به سازمان، نهاد، گروه یا خانواده متعلق است. سایر دارندگان نقش، انتظاراتی از شما دارند و این انتظارات هم به صورت منطقی (یعنی وظایفتان را به خوبی انجام میدهید) یا غیر منطقی (شما را نماینده تمامی زنان، گروه اقلیت یا فردیکه دقایق جلسه را ثبت میکند؛ میدانند) هستند. تأمین انتظارات رسمی و مدیریت انتظارات غیررسمی برای حفظ نقشتان الزامی است. مراجع قدرت مختلف یک نقش (مثل رئیس و مراجعانتان) انتظارات متضادی دارند. هیچگاه فراموش نکنید که نقشهای چندگانهای را در هر زمان بر عهده دارید که هر کدام مراجع قدرت خاص خودشان را دارند. این فرایند پویا باید به طور فعال مدیریت شود. احتمالاً هنگامیکه چشم اندازتان در مورد نقشهای مختلف، مخدوش میشود؛ دچار سوء برداشت در مورد پویاییهای سازمانی میشوید
کیت (ترکیبی از افرادیکه تا به حال به آنها مشاوره دادهام) هنگامیکه تفاوت بین خودش و نقشش را فراموش میکرد (لغزشهایی که به احساساتش لطمه میزدند) به دو مورد پی میبرد. مشکل اینجا بود که بیش از حد با نقش خودش همانند سازی میکرد و در نتیجه هنگامیکه دیگران در مواجهه با نقش رسمی او به مشکل بر میخوردند؛ او هم این مشکلات را بیش از حد به خودش میگرفت
فرض کنید: کیت به عنوان یک تحلیلگر به سختی کار میکند تا دادههای پیچیده فروش را به صورت قابل درک در اختیار همکارانش قرار دهد. تحلیلگران برای اینکه عملکرد درست از خودشان نشان دهند؛ گاهی اوقات باید اطلاعات ناخوشایندی را مطرح کنند، ناامید کردن همکاران در این نقش، غیرقابل اجتناب است. هنگامیکه همکاران کیت علاقهای به یافتههایش ندارند؛ آن را رد کرده و روش او را زیر سوال میبرند. این مقاومت در آنها باعث احساس خشم و ناامنی در کیت میشود
کیت باید بداند که همکارانش با نقش او مشکل دارند و کاری با خودش ندارند. تیمها در مواجهه با نتایج ضعیف، در برابر سرپرستشان شرمنده میشوند؛ حالت دفاعی به خودشان میگیرند و تحلیلگر و کارش را قربانی میکنند. بازخورد آنها در برابر کیت چیزهای زیادی را در مورد خودشان افشا میکند. اگر کیت نتواند خودش را از نقشش تفکیک کند، به سختی متوجه شرایط موجود میشود
هنگامیکه کیت ارتقای سمت گرفت و مدیر شد؛ همکارانش به زیر دستانش تبدیل شدند و تعاملاتش در محیط کار تا حد زیادی دگرگون شد. او دیگر برای ساعات استراحت تیمی دعوت نمیشد و همکارانی که زمانی دوستش بودند در مقابلش گارد میگرفتند. همین تغییرات نشان میدهد که دیگران با توجه به نقشی که در زندگی دارید با شما ارتباط برقرار میکنند. هنگامیکه سمت شغلی کیت تغییر کرد؛ نقش او در زندگی کاری همکارانش هم تغییر کرد و حالا باید ببینند که چطور باید با کیت به عنوان تحلیلگر ارشد ارتباط برقرار کنند. کیت هم باید بداند که این تغییر در سبک روابط را به خودش نگیرد؛ از تغییر همکارانش نرنجد و روابط گرم و صمیمی را کنار بگذارد
کیت نمیداند که چطور باید در آن واحد هم به صورت یک رئیس و هم در حکم یک دوست رفتار کند. او در ابتدا روی نقش دوستی تأکید داشت و به همکارانش اصرار میکرد که هیچ چیز تغییر نکرده است. ولی هنگامیکه با همکاران تیم مدیریت آشنا شد؛ دیگر نمیتوانست با همکاران قبلی بنشیند و از روسا شکایت کند. با اینکه میخواست با دار و دسته قبلی باشد؛ ولی روابط کاری او تغییر کرده بودند. نقش مدیریتی یعنی باید تیم را هدایت کند. باز هم کیت حس کرد که ضربه خورده است و با همکارانش در مورد نحوه ارتباط با یکدیگر کلنجار میرود
هنگامیکه کیت، مسئولیتهای نقش جدید و قدرت همراه با آن را پذیرفت، به خوبی توانست (با تأمل بیشتر) خطی میان نقش و خودش ترسیم کند. همانند سازی کمتر با نقش باعث شد تا بهتر و شادتر به ایفای نقش خودش بپردازد. او به سطحی از تاب آوری رسید که میتوانست به خوبی کارش را انجام دهد و به درک درستی از خودش رسید