چکیده
طبق نوشته معروف مایکل پورتر «جوهره راهبرد، تعیین کارهایی است که نباید انجامشان داد». پس جوهره اجرای راهبرد هم، در عدم اجرای آن نهفته است. بسیار ساده به نظر میرسد ولی اغلب سازمانها، با کنار زدن برنامههایشان حتی برنامههایی که دیگر حامی راهبردشان نیست؛ مشکل دارند
اگر به گفته مایکل پورتر در مقاله مجله اچ بی آر: «جوهره راهبرد، تعیین کارهایی است که نباید انجامشان داد»؛ پس جوهره اجرای راهبرد هم در عدم اجرای آن نهفته است. بسیار ساده به نظر میرسد؛ ولی اغلب سازمانها، با کنار گذاشتن برنامههای ابتکاری مشکل دارند؛ حتی اگر این برنامهها دیگر از راهبردهای جدیدشان حمایت نکنند. در عوض، رهبران سازمان برنامههای ابتکاری را روی هم انباشته میکنند که اضافه بار کاری شدیدی را به تیمهای اجرایی زیردست تحمیل میکند
رهبران گاهی اوقات اطلاعی از برنامههای ابتکاری در حال اجرا و اثرشان روی سازمان ندارند. در موارد دیگری هم سیاستهای سازمانی به برنامههای ابتکاری اجازه میدهد تا همچنان بیشتر از مدت زمان مشخص شده ، ادامه پیدا کنند. به هر حال این اضافه بار کاری باعث بهره وری پر هزینه، مشکلات کیفی و فرسودگی شغلی کارکنان میشود. شرکتهایی که نرخ بیکاری کمی دارند و بار کاری مناسبی ندارند؛ در خطر از دست دادن کارکنان مستعد قرار دارند. یکی از مدیران مسئول مشاوره استعدادیابی در شرکت سرمایه انسانی در طول مصاحبهای به ما گفت: «با اینکه از کار در کنار تیمم لذت میبردم، برایشان احترام قائل بودم و انگیزه داشتم؛ ولی سرعت کارمان ناپایدار بود. بنابراین تصمیم گرفتم قبل از اینکه دچار سکته شوم، خودم آن تیم را ترک کنم»
در بسیاری از سازمانها، وقتیکه نتایج نظرسنجی در مورد مشارکت کارکنان افت میکند؛ یا نرخ جابجایی کارکنان افزایش مییابد (یا هر دو با هم مشاهده میشود) زنگ هشداری برای اضافه بار برنامههای ابتکاری نواخته میشود. برای مثال مطالعات در یکی از شرکتهای خرده فروشی نشان داد که وظایف مدیران فروشگاهی در طول یک هفته استاندارد، بیشتر از توان آنها است. رئیس آنها هم به جای اینکه حجم کارشان را متعادل کند؛ از آنها خواست تا کارها را اولویت بندی کرده و زرنگ بازی در بیاورند. با افت نتایج کار و کاهش نمرات خدمات پس از فروش، تیم مدیریت ارشد متوجه شد که باید از رویکرد جدیدی استفاده کند. آنها نیروی ویژهای از رهبران خبره را مأمور سنجش تأثیر برنامههای ابتکاری روی مدیران فروشگاهی کردند
این نیروی ویژه متوجه شد که بسیاری از بخشهای سازمان به طور همزمان برنامههای ابتکاری را در حوزههایی مثل عرضه محصول، آموزش، خدمات مشتری و آی تی ارائه میدهند که مدیران فروشگاهی باید آنها را مدنظر قرار دهند. بررسی دقیقتر نشان داد که در طول ۶ ماه اخیر، بیش از ۹۰ برنامه ابتکاری مجزا در حال اجرا بوده است. مدیران فروشگاهی باید با وجود حجم بالای مشتریان و مدیریت کارکنان خودشان، به آن برنامهها هم توجه میکردند. تمامی این کارها آنها را محاصره کرده بود. برخی از آنها نتوانستند، انتظارات و پیش بینیهای شرکت را برآورده کنند و نرخ اجرای برنامههای ابتکاری جدید، افت کرد؛ چون سازمان از عهده اجرای تمامی آنها بر نمیآمد
هنگامیکه این گزارش به دست رهبران شرکت رسید، آنها متوجه شدند به جای اینکه از مدیران فروشگاهی انتظار برنامه ریزی تمامی امور را داشته باشند؛ خودشان باید با نظم بیشتری، محدودیت هاو اولویتها را مشخص کنند. رئیس شرکت، رهبر ارشد را به عنوان میانجی بخشهای مختلف اجرایی و مدیران فروشگاهی منصوب کرد. هر بخش دیگر نباید وظایف کاری را مستقیماً به مدیران فروشگاهی ابلاغ میکرد. درنتیجه مدیران با خواستههای کاری غیرممکن مواجه نمیشدند. مدیران فروشگاهی تحت این شرایط روی کارشان متمرکز میشدند و با انجام کارهای کمتر به نتایج بهتری در زمینه برنامههای ابتکاری و اولویتهای کلیدی میرسیدند
در طول ارائه مشاوره به دهها کسب و کار، شاهد پیامدهای اضافه کاری افراطی در صنایع مختلف بودهایم. در طول مصاحبه و گفتگو با سازمانهای مختلف موضوعی که مدام به آن اشاره میشد؛ ظرفیت کاری بود. یعنی رهبران تحت فشار بودند تا با وجود منابع انسانی کمتر، کارهای بیشتری را اجرایی کنند. چند دلیل را برای این شرایط شناسایی کردیم که در ادامه به آنها اشاره خواهیم کرد. شما هم میتوانید مخاطرات مربوط به این دلایل ریشهای را در شرکت خودتان بررسی کنید. سازمانها به دنبال رفع این مشکل هستند و برخی در این مسیر شکست میخورند و برخی دیگر هم عملکرد بهتری دارند. دلایل این شرایط را برایتان توضیح خواهیم داد
دلایل مشکل
چرا شاهد حجم افراطی از برنامههای ابتکاری هستیم؟ ما هفت دلیل را شناسایی کردیم که به شرح زیر هستند
نادیده گرفتن اثر[1]
همانگونه که اشاره شد؛ تیمهای اجرایی شرکت خرده فروشی نسبت به تعداد و اثر تراکمی برنامههای در دست اجرا، بی توجه بودند. بسیاری از سازمانها ساز و کاری برای شناخت، ارزیابی و مدیریت اموری که به خاطر برنامههای ابتکاری به مدیران و کارکنان تحمیل میشود؛ ندارند. ارزیابی حجم کار در کل یک سازمان در عمل به خاطر حجم برنامهها، پیچیدگی و بزرگی شرکت و فقدان ابزارهای ردیابی، کاری چالش برانگیز است. ولی در مثال فوق اگر منابع لازم فراهم شود، امکان پذیر است
اثرات فزاینده [2]
اغلب رهبران ارشد فقط به برنامههای ابتکاری و مهم گروههای تحت نظارت خودشان توجه دارند و نگاه مختصری هم به فعالیتهای سایر گروهها میاندازند. از آنجا که واحدها و شعبهها در اغلب موارد به تنهایی اولویتها و برنامههایشان را مشخص میکنند، نگاهی به تأثیر تصمیماتشان روی سایر شعبهها و واحدهای کاری ندارند. برای مثال فرض کنید که پنج واحد در یک سازمان وجود دارد. اگر هر کدامشان سه برنامه را در نظر بگیرد که هر کدام از این برنامهها به منابعی از دو واحد دیگر نیاز دارد؛ پس مدیران خط مقدم در هر واحد با ۹ برنامه سر و کله میزنند. در اینجا حتی با وجود پراکندگی اثر کاری، اگر برخی از واحدها با بحران یا کمبود منابع مواجه شوند، اضافه بار کاری آنها بسیار بیشتر خواهد شد
تبانی سیاسی [3]
مدیران اجرایی به سرمایه گذاری روی برخی از پروژههایی که خودشان تأیید کردهاند؛ علاقه زیادی دارند و از طریق توافقهای نامحسوس با همتاهای خودشان، منابع مورد نیازشان را جمع آوری میکنند. این توافقهای نانوشته به این صورت است که «اگر از برنامه من حمایت کنی، من هم از برنامههای ابتکاری تو حمایت خواهم کرد». این شرایط در دنیای سیاست تحت عنوان تبانی شناخته میشود. این عبارت در سال ۱۸۳۵ به وسیله دیوی کراکت[4] نماینده مجلس ایالات متحده مطرح شد. این استعاره برگرفته از یک رسم قدیمی بود که همسایهها در غلتاندن کنده درخت به یکدیگر کمک میکردند. این شرایط در سازمانها منجر به انبوهی از وعهده ها و پروژههای ناتمام میشود. این شرایط حتی بعد از قطع رسمی بودجه هم پا برجا است؛ چون رهبران از اعتبار بودجهای و قدرت تصمیم گیری خودشان برای پیشبرد برنامههایشان استفاده میکنند
تعهدات فاقد بودجه[5]
در دنیای سیاست هنگامیکه قانونگذاران، قوانین نیازمند به کارهای خاصی را بدون تأمین بودجه تصویب میکنند؛ از عبارت تعهدات فاقد بودجه استفاده میشود. به همین صورت تیمهای اجرای در کسب و کار هم سازمانهایشان را ملزم به تأمین اهدافی میکنند که منابع لازم برایشان را در اختیار مدیران و تیمهایشان قرار نمیدهند. ما در طول یکی از خریدهای عمده حضور داشتیم. تیم اجرایی دهها میلیون دلار را صرف کسب مشاوره در مورد طراحی راهبرد، ساختار، سیستمها و گزینش کارکنان جدید کرد ولی هیچ هزینهای را برای حمایت از فرایند مهم انتقال و ادغام سازمانها در نظر نگرفت. در نهایت شرکت خریدار به خاطر اختلاف نظر میان شرکت مشاورهای ما و آنها؛ بهترین استعدادهای موجود در شرکت خریداری شده را از دست داد. در واقع هدف اصلی، ابقاء آنها در سمتشان بود. برنامههای ابتکاری در اغلب موارد بدون تخصیص منابع مطرح میشوند
برنامههای سطحی[6]
هنگامیکه علاج سطحی برای مشکلات مهم عرضه میشوند؛ در نهایت باعث ازدیاد برنامههای اصلاحی شده که هیچکدامشان برای مقابله با مشکلات ریشهای مناسب نیستند. برخی از شرکتها برای اینکه کارکنانشان مورد ارزیابی سطحی مهارتی قرار میگیرند، روی برنامههای آموزشی خیلی سرمایه گذاری میکنند. ولی از ترکیب مهارتهای جدید آموخته شده با فعالیت روزانه کارکنان، چندان حمایت نمیکنند
کوته بینی در هزینه[7]
راه حل غیرمنصفانه دیگری که میتواند اضافه بار کاری را تشدید کند؛ کاهش نیروها بدون کاهش بار کاری است. هنگامیکه سازمانها روی کاهش نیرو (روشی سر راست برای مهار هزینههای سرمایه انسانی) متمرکز میشوند و عواقبش از جمله فرسودگی کارکنان، فشارکاری و جابجایی کارکنان را نادیده میگیرند؛ از افراد باقیمانده میخواهند تا جای خالی افراد تعدیل شده را پر کنند. در طول مصاحبهای که با رهبری در شرکت محصولات مصرفی داشتیم، او مشکلشان را اینگونه توصیف کرد: «به دنبال مهندسی مجدد فرایندهای کاری بودیم؛ ولی نشد. تنها باعث شدیم که کارکنانمان به خاطر منابع انسانی کمتر، سختتر کار کنند»
آیا سازمانتان مشکلی دارد؟اولین گام برای مقابله با اضافه بار کاری، سنجش صادقانه و پذیرش مشکل است |
سکون برنامه ابتکاری[8]
در نهایت، شرکتها در اغلب مواقع فاقد ابزارهایی برای متوقف نمودن برنامههای فعلی هستند. گاهی اوقات برنامهای برای خاتمه دادن به کارها ندارند. شاید پروژهای در آغاز کارشان برای کسب و کار، حیاتی محسوب شود ولی بعدها دیگر دلیلی برای داوم و تأمین بودجه آن وجود ندارد. برای مثال، بسیاری از سازمانها در طول چند دهه از خریداران غیرواقعی[9] برای جمع آوری بازخورد مشتری و ارزیابی خدمات ارائه شده به مشتری استفاده میکردند. حالا شرکتها با کمک اینترنت میتوانند بازخورد دادهها را به طور مستقیم از مشتریانشان جمع آوری کنند. البته بسیاری از شرکتها هم به کندی تغییر کردند چون تا آن زمان از سیستمی خوب ولی قدیمی استفادده میکردند و حالا باید با سیستمهای جدیدتر نیازمند مهارتهایی کاملاً جدید استفاده میکردند. عادتها و زیر ساخت مورد نیاز برای خریداران واقعی فراهم بود. ولی جمع آوری، درک و ارزیابی دادههای آنلاین مشتریان، زمان میبرد و به مجموعه مهارتهای متفاوتی نیاز داشت. بنابراین بسیاری از شرکتهای قدیمی با روال جدید سازگار شدند و رویکردهای سادهای را در پیش گرفتند. یعنی رهبران جدید را با مهارتهای مناسب برای ایجاد چنین تحولی، استخدام کردند
چه کارهایی در این زمینه، بی فایده است؟
پذیرش اضافه بار کاری، گام اولیه و مهمی است؛ ولی رهبران سازمان باید اقدامات مهمی را در این زمینه انجام دهند. آنها در اغلب مواقع به همان راهبردهای قبلی تکیه میکنند که یا اثری ندارند و یا مشکلات را بدتر میکنند. برای مثال کارهای زیر بیفایده است
اولویت بندی بر حسب حوزه وظایف یا دپارتمان
رهبران سازمانی به راحتی میتوانند در حوزه کاری خودشان به اولویت بندی کارها بپردازند؛ چون قلمرو خودشان را به خوبی میشناسند. ولی نمیتوانند اثر برنامههای ابتکاری خودشان را در سایر گروهها مشخص کنند. برای مثال استفاده از برنامه هزینهای جدید در شرکت، یکی از دغدغههای بخش امور مالی است. با اینکه این تصمیم گیری به نفع شرکت است؛ ولی یادگیری سیستم جدید از طریق آزمون و خطا یا آموزش، اضافه باری را به رهبران سازمانی خارج از حوزه مالی، تحمیل میکند. ابر کاربران[10] برگزیده، بیش از همه وقت میگذارند، روزانه به همکارانشان آموزش میدهند و به پرسشهایشان پاسخ میدهند. این کارها باعث میشود تا وقت کمتری برای پروژههای تیمی خودشان بگذارند. البته تمامی این کارها مانع از تکرار فرایندهای وقتگیر در سازمان میشود. یعنی مدیران باید بودجه لازم برای امور مالی، ثبت عملکردهای فردی و تیمی در زمینه منابع انسانی، اجرای اصول اخلاقی یا آموزش حقوقی در زمینه آزار جنسی و غیره را فراهم کرده و مدیریت کنند
پرسشهایی که باید قبل از اجرای یک برنامه ابتکاری از خودتان بپرسیدتحلیل پروژه این برنامه ابتکاری برای حل چه مشکلی ارائه شده است؟این برنامه با توجه به چه دادهها و شواهدی، به اثرگذاری مطلوب خواهد رسید؟ارزیابی منابعچقدر سرمایه انسانی مورد نیاز است؟۱.چه منابعی (زمان، بودجه و نیروی کار) برای طراحی و راه اندازی برنامه ابتکاری مورد نیاز است؟۲.علاوه بر دپارتمانی که مالک برنامه است، کدام دپارتمانها یا حوزهها باید از این برنامه حمایت کنند؟۳.رهبران و کارکنان چقدر زمان را صرف شرکت در جلسات یا کسب مهارتهای مورد نیاز برای شناخت یا اجرای برنامه خواهند نمود؟۴.برای تداوم برنامه به چه منابعی نیاز است؟ آیا سرمایه انسانی مورد نیاز با اثر احتمالی پروژه در کسب و کار برابری میکند؟ آیا هزینه بر فایده میچربد؟سازمان چگونه میتواند ظرفیتش برای اجرای برنامه ابتکاری را ارزیابی کند؟برآورد پشتیبانی از طرف ذینفعانذینفعان اصلی کدامند؟چه کارهایی برای حمایت از برنامه ابتکاری مورد نیاز است؟پشتیبانی از طرف ذینفعان تا چه حد فراهم است؟تعین محدودیتهاچه چیزهایی را باید سبک سنگین کرد؟ به عبارت دیگر اگر این برنامه را اجرایی کنیم، چه کارهایی اجرا نمیشوند؟فرایند و برنامه اتمام کار چگونه است؟ |
بنابراین اولویتها در خلاء شکل نمیگیرند. مدیران ارشد باید گفتگوهای شفاف در مورد حجم کار، مطالبات برنامه و منابع مورد نیاز را در میان بخشهای مختلف سازمان تقویت کنند. البته باید بازخوردهای سازنده و حاصل از گفتگوها را بپذیرند. اغلب مدیران نمیخواهند چیزی از ناتوانیهای کارکنانشان بشنوند. کارکنان در چنین جوی علاقهای به ابراز نگرانی از حجم کار یا بیان محدودیتها ندارند. چون کارشان به خطر میافتد. پس سکوت اختیار میکنند. رهبران هم بدون ورودی حاصل از کارکنان به دیدگاه جامعی از مطالبات موجود در شرکت نمیرسند و قادر به اولویت بندی آنها نیستند
الویت بندی کارها بدون تصمیم گیری در مورد کارهای حذفی
تیمهای رهبری در اغلب مواقع به اولویت بندی کارها میپردازند تا مشخص کنند که هر کسی باید در کجا خدمت کند. ولی در تعیین کارهایی که نیازی به تلاش زیادی ندارند و باید متوقف شوند، کوتاهی میکنند. زمانی با شرکت معاملات ملکی همکاری داشتیم که تیم رهبری آنها باید به طور همزمان در مورد برنامههای ابتکاری زیادی تصمیم گیری میکرد. تیمهای پروژه تشکیل شدند و از آنها انتظار میرفت تا زود به نتیجه برسند. آنها با هزینهای سنگین به نتایج مطلوب رسیدند. ولی فعالان اصلی این پروژهها به جای اجرای مطالبات کاری، تصمیم به ترک سازمان گرفتند. چون با ساعات کاری بسیار طولانی و مسئولیتهای طاقت فرسا مواجه بودند
کاهش یکسره برنامههای ابتکاری
هنگامیکه رهبران سازمان از همه دپارتمانها یا حوزههای کاری میخواهند که بودجه یا برنامههایشان را به مقدار مشخصی (مثلاً ۱۰ تا ۲۰ درصد) کاهش دهند؛ هر گروه روش خاص خودش را دارد. ولی این رویکرد کاهشی، کل اولویتها و روابط متقابل سازمانی را مدنظر قرار نمیدهد. در نتیجه با کاهش پروژهها در یک حوزه مثل آی تی یا بازاریابی، توان کاری سایر حوزهها برای ارائه پروژههای مهم را نادیده میگیریم. برای مثال دپارتمان آی تی می بایست در شرکت تشریفات، هزینه واحد خودش را تا ۲۰ درصد کاهش میداد که بخشی از برنامه کلیتر کنترل هزینه محسوب میشد. بنابراین به سمت مدل مبتنی بر خدمات شخصی یا برونسپاری حرکت کردند و پشتیبانی کامپیوتری فردی در محل کار را حذف کردند. اگرچه بخش آی تی در چنین شرایطی به هدف کاهشی خودش رسید؛ ولی سایر حوزههای کاری برای حل مشکلات خودشان به زمان بیشتری نیاز داشتند
چه کارهایی سودمند است؟
مبارزه با اضافه بار کاری از طریق متمرکز نمودن منابع سازمانی روی پروژههای راهبردی ضروری، کاری ممکن ولی چالش برانگیز است. برای مثال شرکت رو به رشد خدمات تجاری سی بی آی زد با دقت زیادی در مورد تداوم پروژهها تصمیم گیری میکند. ماریا دیویس مدیر سازمانی و توسعه استعداد این شرکت در طول مصاحبهای گفت:از دو دیدگاه به هر برنامه ابتکاری نگاه میاندازیم: اول اینکه آیا اثر مثبتی روی کسب و کار دارد؟ و دوم اینکه آیا اثر مثبتی روی فرهنگ سازمان بر جا میگذارد؟ با سرعت گرفتن در اجرای برنامه با دقت زیادی کارهای عملی و غیرعملی را مشخص میکنیم
به همین صورت، مدیران ارشد شرکت معاملات ملکی که قبلاً به آن اشاره شد (که برنامههای زیادی را یک باره اجرا میکردند) هم متوجه نیازشان به تغییر شدند. آنها در طول یک سال به دنبال تحول در کسب و کارشان بودند ولی نمیخواستند که این سرعت در انجام کارها به امری طبیعی در شرکتشان تبدیل شود. آنها در سال بعد مراقب سرعت گرفتن تحولات کاری بودند و از کاهش بودجه دلاری مورد نیاز برای برنامههای ابتکاری بیشتر، تعجب کردند. بیشتر این برنامهها هم داخلی و شامل جلساتی با حضور تمامی کارکنان، جلسات توسعه رهبری، جلسات برنامه ریزی، راه اندازی بخش آی تی و آموزش منابع انسانی بودند. با اینکه این شرکت، بودجه لازم برای تمامی این برنامهها را داشت، ولی باید روی فروشهای عملیاتی متمرکز میشد و تیم اجرایی از اینکه سایر برنامهها به مانعی در مسیر فروش تبدیل شوند؛ نگران بود. آنها برای بررسی نگرانیهایشان از رهبران عملیاتی خواستند تا برای هر برنامه ابتکاری، بودجه سفر و زمان صرف شده در داخل و خارج از دفتر کار را کاهش داده و به طور همزمان بودجه و امکانات مورد نیاز را توسعه دهند و هزینههای غذا را افزایش دهند. نتیجه کار کاملاً واضح بود. تقاضا برای تشکیل جلسات و گردهماییهای داخلی بیش از ۳۰ درصد زمان مدیران را به خودش اختصاص میداد. پس از اینکه این موضوع با تیم مدیران ارشد در میان گذاشته شد؛ تصمیم گرفتند که وقت بیشتری را به مشتریان اختصاص دهند. مدیر عامل و مدیر مالی شرکت هم در مورد تداوم یا حذف برنامههای ابتکاری تصمیم گیری میکردند. آنها برنامههای مهم برای توسعه کسب و کار را ترجیح میدادند. مدیران در سال بعد هم بیشتر به توسعه پرداختند؛ کمتر برای جلسات آموزشی و برنامه ریزی وقت گذاشتند و زمانشان را بهتر مدیریت کردند
طبق مثالهای فوق، مبارزه با اضافه بار کاری نیازمند اراده و نظم است تا بتوان تصمیمهای سخت را گرفت و اجرایی کرد. فرایند گام به گام زیر به شما در این زمینه کمک میکند
اول از همه باید برنامههای فعلی شرکت را بشمارید تا وجود اضافه بار کاری را بررسی کنید به ستون «آیا سازمانتان مشکلی دارد؟» مراجعه کنید
تمامی برنامههای در حال اجرا را ارزیابی کنید. نیاز کسب و کارتان به هر برنامه، بودجه مورد نیاز، تخصیص نیرو و اثر هر برنامه روی کسب و کارتان را مشخص کنید
.از رهبران ارشد بخواهید تا در کنار هم، اولویتهای کاری را به طور یکپارچه مشخص کنند. تیم مدیریتی ارشد باید مذاکرات را هدایت کرده و بازخوردهای سنجیده را از زیر دستان دریافت نماید تا از کاهش مناسب تعداد برنامههای ابتکاری اطمینان حاصل شود
زمان اتمام، قطع بودجه و نیروی مورد نیاز هر برنامه را مشخص کنید تا این پروژهها هر سال بودجه مصرف نکنند؛ مگر آنکه تأثیر بسزایی روی کسب و کار بگذارند
در برنامه ریزیهای سالانه بعدی، هر برنامه را دوباره از نظر بودجه و سایر منابع بررسی کنید کارهایی که به آنها متعهد شدهاید، برای سازمان اهمیت دارند
در مورد توقف برنامههای شکست خورده و بی ارزش با سایر اعضای سازمان مشورت کنید. تأکید کنید که شرکت در اجرایی کردن ایدههای فوق العاده، با محدودیت مواجه است
البته بهترین کار برای اجتناب از اضافه بار کاری، پیشگیری از آن در همان ابتدای کار است. یعنی نیازمند نظارت دقیق برای اعمال نظم در مورد زمان و نحوه اجرای برنامهها و کارهای ابتکاری هستید. باید بازه زمانی دقیق این کارها و هزینه مورد نیازشان را مشخص کنید به ستون «پرسشهایی که باید قبل از اجرای یک برنامه ابتکاری از خودتان بپرسید» مراجعه کنید
در سازمانهایی که در حال حاضر گرفتار اضافه بار کاری هستند؛ متمرکز شدن روی کاهش برنامهها تا حدی حرکتشان را سادهتر میکند. هنگامیکه سازمانها، نه گفتن را یاد میگیرند به منافع زیادی میرسند. همانگونه که استیو جابز هم اشاره کرده: «صد ایده خوب دیگر هم وجود دارد». این سازمانها میتوانند انرژی سازنده و خلاقشان را به طور هوشمندانهتری مصرف نمایند، تعهد و وفاداری کارکنانشان را پرورش دهند و در حوزههای مهمتر به فعالیت بپردازند
[1] . Impact blindness
[2] . Multiplier effects
[3] . Political logrolling
[4] . Davy Crockett
[5] . Unfunded mandates
[6] . Band-Aid initiatives
[7] . Cost myopia
[8] . Initiative inertia
[9] . mystery shoppers
[10] . superusers