چکیده 

مدیرعامل در فرهنگ لغت مدیریت، مظهر رهبری است. با این حال این نقش منحصر به فرد، چندان شناخته شده نیست. با اینکه مدیر عاملان، مرجع قدرت نهایی در شرکتشان محسوب می‌شوند ولی با چالش‌ها و محدودیت‌هایی مواجه هستند که تنها افراد کمی از آنها مطلع هستند

اداره شرکتی بزرگ و جهانی، کاری بسیار پیچیده است. چشم انداز مدیریتی شرکت، بسیار گسترده و شامل برنامه‌های عملیاتی، دستور کار واحد تجاری، سطوح سازمانی مختلف و مسائل متعددی در بیرون سازمان است. این چشم انداز، طیف وسیعی از ذینفعان شامل سهامداران، مشتریان، کارکنان، هیأت مدیره، رسانه، دولت، سازمان‌های اجتماعی و غیره را در بر می‌گیرد. مدیر عامل برخلاف سایر مدیران اجرایی با همه این امورات، سر و کار دارد. بعلاوه، مدیرعامل در اوقات خوب و بد کاری، در حکم چهره درونی و بیرونی سازمان عمل می‌کند

البته مدیر عاملان، حمایت و منابع زیادی را در اختیار دارند. با این وجود بیش از هر فرد دیگری در سازمان با کمبود شدید یک منبع مواجه هستند. این منبع همان زمان است. هیچگاه زمان کافی برای انجام کارهایی که بر عهده مدیرعامل قرار دارند، وجود ندارد. با این وجود، مدیر عاملان همچنان در قبال تمامی کارهای سازمانشان مسئول هستند

زمانبندی مدیر عاملان (در جاییکه تصمیم می‌گیرند که شخصاً مداخله کنند) اهمیت حیاتی دارد، چون روی کارایی خودشان و عملکرد شرکتهایشان اثرگذار است. نحوه  و مکان مداخله مدیر عاملان، نشان دهنده اولویت‌های کاری و اجرایی به دیگران است. این شرایط، مشروعیت[1] مدیر عاملان را مشخص می‌کند. مدیرعاملی که با همکارانش وقت نمی‌گذراند؛ مثل فردی منزوی و دور از دسترس دیده می‌شود. حالا مدیرعاملی که وقت زیادی را برای تصمیم گیری مستقیم صرف می‌کند، خودش را در سطح یک مدیر جزء پایین می‌کشد و ابتکار عمل را از کارکنانش می‌گیرد. تقویم کاری مدیرعامل (یا هر رهبری) مظهر نحوه رهبری اوست و پیام‌های مهمی را به سایر بخش‌های سازمان منتقل می‌کند 

مطالعه‌ای که در سال ۲۰۰۶ شروع کردیم؛ اولین بررسی جامع و مفصل از زمانبندی مدیران در شرکتهای بزرگ و پچیده در بازه زمانی طولاتی است. تا به حال زمانبندی ۲۷ مدیرعامل (۲ زن و ۲۵ مرد) را در طول یک فصل کامل (سه ماه) بررسی کردیم. شرکت‌های آنها غالباً دولتی هستند و به طور متوسط دارای درآمد سالیانه ۱۳.۱ میلیارد دلاری در طول مدت مطالعه بودند. تمامی این رهبران، شرکت کنندگان در کارگاه نیو سی ای او بودند که برنامه‌ای فشرده محسوب می‌شد و سالیانه مدیرعاملان جدید شرکت‌های بزرگ را در دو گروه ۱۰ تا ۱۲ نفره به دانشکده بازرگانی هاروارد دعوت می‌کرد. در کل بیش از ۳۰۰ مدیرعامل در این برنامه شرکت کردند 

بعد از اینکه مدیر عاملان، مرحله ردیابی زمانی را طی کردند، داده‌های به دست آمده از هر مدیر را با او در میان گذاشتیم و با نتایج سایر مدیران مقایسه کردیم. این جلسات توجیهی شامل تأمل مدیران در مورد مدیریت زمانشان، اشتباهاتشان و آموخته‌هایشان از این اشتباهات بود. بعلاوه مجموع داده‌های به دست آمده را با شرکت کنندگان در هر کارگاه نیو سی ای او هم در میان گذاشتیم. مدیر عاملان در طول جلسات گفتگو، همواره مدیریت زمان را به عنوان یکی از بزرگترین چالش‌های پیش روی خودشان معرفی می‌کنند. مشاهدات، پرسش‌ها و رویکردهای فردی انها در قبال زمانبندی هم، درک ما از این فرایند را افزایش داد 

در این مقاله، سه کار انجام خواهیم داد: اول از همه تحلیل توصیفی از داده‌ها را ارائه خواهیم داد. مدیر عاملانان چقدر زمان را صرف کار و چقدر را صرف فعالیتهای شخصی خودشان می‌کنند؟ چقدر زمان را صرف شرکت در جلسات و چقدر را صرف تفکر و تأمل در خلوت می‌کنند؟ به جای گفتگوهای چهره به چهره چقدر به استفاده از ایمیل وابسته هستند؟ آیا بیشتر وقکتشان را در داخل یا خارج از سازمان می‌گذرانند؟ بیشتر با مشتریان هستند یا سرمایه گذاران؟ به این پرسش‌ها در کنار پرسش‌های زیاد دیگری پاسخ داده‌ایم

مکان و نحوه مداخله مدیر عاملان، اولویت‌های کاری را مشخص می‌کند

در وهله دوم، توصیه‌هایی برای مدیران داشتیم تا زمانشان را در بین انبوه مسئولیتها به طور کارآمد مدیریت کنند. یکی از مشاهدات برجسته این مطالعه نشان می‌دهد که روش زمانبندی در میان رهبران بسیار با هم متفاوت است (تصویر «نگاهی به فراتر از میانگین‌ها» را مشاهده کنید). برخی از این تفاوتها به خاطر تفاوت در کسب و کار و فعالیتهای مدیریتی آنها است. با این حال، بسیاری از تصمیمات مرتبط با زمانبندی مثل حضور در مراسم شرکت که بازده محدودی دارد؛ نشان دهنده هنجارها و فرهنگ سازمان است؛ درست همانگونه که هر مدیر عامل، عادت‌های خاص خودش را دارد. مدیر عاملان در طول جلسات توجیهی متوجه شدند که می‌توانند بهتر از وقتشان در حوزه‌های مهم، استفاده کنند. براساس این گفتگوها و سایر اطلاعات به دست آمده از مدیران حاضر در کارگاه متقاعد شدیم که هر رهبری می‌تواند مهارت مدیریت زمانش را تقویت کند

با اینکه مطالعه ما روی نقش مدیرعامل در شرکتهای بزرگ و پیچیده متمرکز است ولی برای همه مدیرانی که به دنبال روش‌های کارآمد بهره برداری از زمان و کارایی بیشتر هستند(از جمله مدیران سازمان‌های غیرانتفاعی)؛ مناسب استاین شغل، کاملاً طاقت فرساست

در حدود نیمی از کار مدیرعامل (۴۷ درصد) در دفتر مرکزی شرکت انجام می‌شد. مقدار باقیمانده هم صرف بازدید از سایر مکانهای شرکتی، ملاقات با ذینفعان بیرونی، رفت و آمد به محل کار، سفر کاری و کار در خانه می‌شد. در مجموع مدیران حاضر در این مطالعه به طور میانگین، هفته‌ای۶۲.۵ ساعت کار می‌کردند 

چرا چنین برنامه طاقت فرسایی دارند؟ چون این شرایط لازمه این سمت شغلی است. هر شعبه مرتبط با شرکت نیازمند ارتباط مستقیم با فردی ارشد است. هر چقدر هم که مدیر عاملان به واگذاری اختیارات بپردازند باز هم نمی‌توانند همه کارها را واگذار کنند. آن‌ها باید وقتی را به هر شعبه اختصاص دهند تا مسیر درست، هماهنگی‌ها، حمایت لازم و اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری‌های مناسب را جمع آوری کنند. سفر کاری هم کاملاً ضرورت دارد. تنها از طریق دفتر مرکزی نمی‌توانید حتی یک شرکت داخلی را اداره کنید؛ چه برسد به اداره کردن یک شرکت جهانی. به عنوان مدیرعامل باید از دفتر مرکزی خارج شوید و حواستان به اطرافتان باشد

وقت گذاشتن برای رفاه شخصی

از آنجا که شغل مدیرعاملی می‌تواند هر ساعت از زندگی را به خودش اختصاص دهد؛ پس مدیر عاملان باید محدودیت‌هایی را برای رسیدگی به شرایط سلامتی و روابط خانوادگی و دوستانه مشخص کنند. اغلب مدیرعاملان حاضر در این مطالعه به این موضوع واقف بودند. آن‌ها به طور متوسط ۶.۹ ساعت خواب شبانه داشتند و مرتب ورزش می‌کردند که ۹ درصد از زمان غیرکاری (یا در حدود ۴۵ دقیقه در روز) را به خودش اختصاص می‌داد. مدیر عاملان برای اینکه در این شغل طاقت فرسا دوام بیاورند باید مثل یک ورزشکار حرفه‌ای، تمرین کنند. یعنی باید برای سلامت، تناسب و استراحتشان وقت بگذارند

به ۲۵ درصد از زمانیکه مدیر عاملان در طول روز بیدار بودند و کار نمی‌کردند، توجه کردیم(حدود ۶ ساعت در روز). آنها در حدود نیمی از ساعتهای بیکاری را در کنار خانواده بودند و در این زمینه خیلی وسواس داشتند. اغلبشان حداقل چند ساعت (میانگین ۲.۱ ساعت از روز) را صرف استراحت می‌کردند که از تماشای تلویزیون و مطالعه گرفته تا انجام کارهای مورد علاقه مثل عکاسی، متغیر بود 

مدیرعاملی، کاری طاقت فرسا به لحاظ روانی و جسمانی است. فعالیت‌ها و عناصر زندگی عادی باعث حفظ تعادل زندگی مدیرعامل‌ها شده تا بهتر بتوانند با همکاران و زیر دستانشان تعامل برقرار کنند. مدیر عاملان باید برای تقویت و توسعه حرفه‌ای خودشان هم وقت بگذارند (که طبق داده‌های ما یکی از بزرگترین دلایل ایجاد برنامه پرمشغله است). به گفته تام دلونگ، مدیر عاملان باید مراقب باشند که مثل راننده ماشین مسابقه کار نکنند و خانه را در حکم توقفگاه سوختگیری در نظر نگیرند

آن‌ها چهره به چهره کار می‌کنند

با توجه به داده‌های حاصل از مدیرعاملان این مطالعه، این شغل ارشد در شرکت در وهله اول شامل تعاملات چهره به چهره است که ۶۱ درصد از زمان کاری مدیرعامل را به خودش اختصاص می‌دهد. ۱۵ درصد از وقت کاری آنها هم صرف تماس تلفنی یا خواندن و جوابگویی به مکاتبات می‌شود. ۲۴ درصد  باقیمانده هم صرف ارتباطات الکترونیکی می‌شود 

تعاملات چهره به چهره مدیرعامل بهترین روش برای اعمال نفوذ، آگاهی از رویدادهای جاری و واگذاری اختیارات در جهت پیشبرد برنلمه‌های کاری دارای اولویت است. همچنین مدیر عاملان با این روش به بهترین نحوه از کارکنانشان حمایت کرده و به اطرافیانشان آموزش می‌دهند. معمولاً مدیرعامل با افراد مهم در تعامل رو در رو قرار می‌گیرد؛ دیگران به خوبی متوجه این موضوع می‌شوند

فریب ایمیل را نخورید

به لحاظ نظری، ایمیل باعث کاهش ملاقات‌های رو در رو شده و بهره وری مدیرعامل را افزایش می‌دهد. ولی در واقعیت بسیاری از مدیران آن را ناکار آمد و خطرناک می‌دانند ولی به سختی از آن دل می‌کنند. ایمیل در کارها وقفه ایجاد کرده، روزکاری را کش داده، مزاحم وقت گذرانی با خانواده و تأمل می‌شود و برای گفتگوهای مهم، چندان سازنده نیست. در نهایت مدیران باید به ایمیل‌هایی که صرفاً جهت اطلاع ارسال می‌شوند؛ اکتفا کنند. آن‌ها حس می‌کنند که باید حتماً به ایمیل‌ها پاسخ دهند و عدم پاسخگویی را در حکم بی ادبی می‌دانند

چکیده مقاله مسأله مدیریت درخواست‌های زیاد در زمان کاری یکی از بزرگترین چالش‌های پیش روی مدیر عاملان است. با این وجود تقریباً اطلاعی از نحوه زمانبندی در میان مدیر عاملان وجود ندارد. مطالعهنویسندگان این مقاله، فعالیت‌های مدیر عاملان در ۲۷ شرکت بزرگ را در طول ۲۴ ساعت از هفت روز هفته در طول ۱۳ هفته بررسی کردند. سپس جلسات توجیهی گسترده‌ای را با آنها تشکیل دادند. داده‌های به دست آمده باعث شناخت نحوه مدیریت زمان و نقش مدیرعامل در سازمان شد. یافته‌هارهبران سازمان باید به طور همزمان، مدیریت دوگانگی‌های به ظاهر متناقض را یاد بگیرند. یعنی باید تصمیم گیری‌های مستقیم را با اهرم‌های نفوذ غیرمستقیم مثل راهبرد و فرهنگ سازمان تلفیق کنند؛ به تعادل میان ذینفعان داخل و خارج از سازمان برسند؛ دستور کار سازمان را در عین واکنش به رویدادهای جاری، اجرا کنند؛ از نفوذشان در عین توجه به محدودیت‌ها استفاده کنند؛ روی تصمیمات ملموس و اهمیت نمادین هر عملی متمرکز شوند و قدرت رسمی و مشروعیت را با هم تلفیق کنند

بنابراین باید انتظارات و هنجارهای مربوط به اینکه چه ایمیل‌هایی باید به دست مدیرعامل برسد و چه زمانی به آنها پاسخ خواهد داد؛ مشخص شود. سایر افراد سازمان هم باید به هنجارهای خاصی پایبند بمانند تا آبشاری از ایمیل به سمت هر کسی سرازیر نشود؛ ساعت‌های کاری ارزشمند هدر نروند و مزاحم وقت دیگران نشوند. مدیرعامل می‌تواند برای فیلتر کردن پیام‌ها از یک دستیار اجرایی(ای ا) کمک بگیرید تا او بسیاری از ایمیل‌ها را حتی قبل از دیدن مدیرعامل، برای سایر کارکنان ارسال کند. در نهایت هیچ چیزی جای نظم دادن به روابط الکترونیکی را نمی‌گیرد. مدیر عاملان حاضر در این مطالعه به خوبی با این موضوع کنار آمده بودند و هنوز هم عملکردشان رو به بهبود است

برخی از مدیر عاملان این مطالعه شروع به برگزاری ویدئو کنفرانس‌ها به جای جلسات چهره به چهره کردند تا زمان سفر کاری خودشان و اعضای تیم را کاهش دهند. اگر چه چنین کارهایی لازم است ولی مدیر عاملان نباید فراموش کنند که کارشان در اصل باید به صورت رو در رو انجام شود

آن‌ها متکی بر برنامه کاری هستند

مدیر عاملان روی تعداد زیادی از واحدهای سازمانی، روندهای کاری و تصمیمات بیشماری نظارت دارند. طبق یافته‌های این پژوهش، آن‌ها به یک برنامه شخصی نیاز دارند که غالب آن را اجرایی می‌کنند. داشتن برنامه کاری روشن و کارآمد، امکان استفاده بهینه از زمان محدود مدیر را فراهم می‌کند. بدون وجود چنین برنامه‌ای، پر سر و صداترین تشکل‌های سازمانی، اختیار امور را به دست خواهند گرفت و کارهای مهم، ناتمام می‌مانند 

برنامه کاری خوب، اولویت‌های مشارکت فردی مدیرعامل را در مدت زمان پیش رو مشخص می‌کند. این برنامه، تک بعدی نیست. بلکه تلفیقی از حوزه‌های گسترده و نیازمند بهبود و موضوعات خاص و نیازمند توجه است. این برنامه اهداف زمانبندی شده را با اولویت‌های کلی‌تر ترکیب می‌کند 

در این مطالعه از هر مدیر خواستیم تا برنامه کاری خودش در طول سه ماه مطالعاتی را توصیف کند و ساعات مربوط به پیشبرد این برنامه را مشخص کند. هر مدیر، برنامه کاری خودش را مطرح کرد. متوجه شدیم که این مدیران، زمان زیادی (به طور میانگین ۴۳ درصد) را صرف پیشبرد برنامه‌هایشان می‌کنند. برخی از آنها در این زمینه نظم بیشتری نسبت به دیگران داشتند. یعنی زمان اختصاص داده شده به برنامه اصلی بسیار متفاوت بود و از ۱۴ تا ۸۰ درصد از زمان کاری رهبران را به خودش اختصاص می‌داد. اغلب مدیرانی که با آنها گفتگو داشتیم، معتقد بودند که هر چقدر زمان بیشتری را صرف برنامه‌هایشان کنند؛ حس بهتری در مورد استفاده از زمان دارند

پیشبرد برنامه کاری

هر مدیری باید زمانبندی کاری را با اولویت‌های کاری اصلی، هماهنگ کند. آن‌ها باید هماهنگی برنامه زمانی گذشته با برنامه کاری فعلی را مورد بررسی قرار دهند. بعلاوه باید برنامه کاری را براساس شرایط جاری، به روز رسانی کنند

بیان برنامه کاری، به نفع مدیر عاملان است. دستیاران و تیم‌های رهبری آنها باید با این برنامه آشنا شوند تا هماهنگ با آن عمل کنند. (کادر مربوط به «چهار رفتار دستیاران اجرایی فوق العاده» را مشاهده کنید) اعضای تیم در این شرایط به خوبی از اهداف و اولویت‌های کاری مدنظر مدیرعامل آگاه می‌شوند

روبرویی با تحولات جاری

بخش مناسبی از زمان کاری مدیران (به طور میانگین حدود ۳۶ درصد) صرف حالت واکنشی و مدیریت مسائل جاری درونی و بیرونی می‌شود. بسیاری از مدیران اجرایی درست می‌دانند کی و چگونه باید این مسائل را بررسی کنند یا اصلاً چقدر وقت برایشان بگذارند. فرض کنید که یکی از اعضای تیم ارشد مدیریتی مدیرعامل با آشفتگی جلسه را ترک می‌کند. آیا مدیرعامل باید دنبالش برود و از عادی بودن شرایط مطمئن شود؟ آیا مدیرعامل باید آرام بماند و به یکی از اعضای تیم اجازه دهد تا ترتیب همه چیز را بدهد؟ گاهی اوقات مشکلات جاری در وهله اول خیلی ناچیز به نظر می‌رسند؛ ولی اگر مدیرعامل توجهی به آنها نکند، می‌توانند به اختلافات بزرگتری تبدیل شوند. در موارد دیگری هم مداخله از جانب مدیرعامل می‌تواند مشکل را بزرگتر کند. مدیر عاملان باید واکنش‌های مناسب در طول این رویدادهای جاری را به خوبی تشخیص دهند

مدیرعامل هر از چندگاهی با بحران‌های ناگهانی و تمام عیار مواجه می‌شوند. این بجران ها شامل مشکلات محصولی یا امنیتی، رفتار خصمانه سهامداران فعال، حملات سایبری یا حوادث بیرونی مثل سونامی و حملات تروریستی هستند. اغلب مدیر عاملان در این مطالعه (۸۹ درصد) مدتی از زمانشان را صرف بحران‌ها می‌کردند. هر چند این بحران‌ها کم بودند (۱۰ درصد از زمان کاری در طول سه ماه مطالعه) ولی مقدار کل زمان صرف شده برایشان در میان رهبران این مطالعه بسیار متفاوت بود 

چهار رفتار دستیاران اجرایی فوق العادهدستیاران اجرایی نقش حمایتی دارند و از مدیران در برابر فعالیت‌های غیرضروری و انحرافی محافظت می‌کنند. آن‌ها از بهره وری زمان محدود هبران سازمانی اطمینان پیدا می‌کنند. اغلب مواقع از مدیر عاملان می‌شنویم که یک دستیار بسیار ماهر می‌تواند بهره وری و کارآیی آن‌ها را تا حد زیادی افزایش دهد. نتایج پژوهش ما هم از این دیدگاه حمایت می‌کند. دستیاران اجرایی در اغلب مواقع فشارهای متضادی را تجربه می‌کنند که این امر می‌تواند باعث زمانبندی نامناسب شود. برای مثال با اینکه می‌دانند مدیر عاملان به زمانی برای خلوت کردن نیاز دارند؛ ولی طبق نتایج این مطالعه اغلب دستیاران معتقدند که یک تقویم کاری پرمشغله، نشان دهنده فعالیت مطلوب مدیر عاملان است. دستیاران، ملاقات‌ها را پشت سر هم تنظیم می‌کنند و زمان تعاملات برنامه ریزی نشده یا تأمل فردی مدیر را محدود می‌کنند. بعلاوه، دستیاران می‌دانند که یکی از مهم‌ترین وظایفشان، حفاظت از زمان مدیرعامل است. ولی برخی از آنها از نه گفتن به دیگران (به ویژه همکاران سازمانی) اکراه دارند. این کار باعث ترتیب دادن جلسات غیرضروری در روزکاری مدیرعامل می‌شود. در مقابل سایر دستیاران، همان نقش قدیمی خودشان را به عنوان یک نگهبان ایفا کرده و کنترل شدیدی روی مدیر دارند. تا جاییکه حتی رئیسشان به عنوان فردی منزوی یا دور از دسترس، شناخته می‌شود.ایجاد تعادل در مدیریت زمان مدیر عامل، نیازمند قضاوت و هوش هیجانی مناسب است. این کار نیازمند مهارتهای ارتباطی قدرتمند است؛ چون دستیار اجرایی از جانب مدیرعامل صحبت می‌کند و همین امر روی برداشت‌های موجود از یک رهبر سازمانی اثر دارد. در این مطالعه به ۴ رفتار کلیدی در جهت عملکرد بهتر رسیدیم:۱.از برنامه کاری رهبر سازمان اطلاع دارندمدیر عاملان باید اولویت‌های اصلی خودشان را در برنامه‌ای کتبی قید کنند (که هر سه ماه به روز رسانی می‌شود) و بیشتر زمانشان را صرف فعالیت‌هایی در جهت پیشبرد برنامه کاری کنند. دستیار اجرایی باید به خوبی این برنامه کاری را بشناسد و هر ملاقات در خواستی را با توجه به این برنامه تنظیم کند. مدیرعامل هم باید دستیارش را از این برنامه مطلع نموده و با او هماهنگ کند. ۲.تمامی فعالان را در نظر می‌گیرندمدیران در هر سطحی، از برگذاری جلسات زیاد شکایت دارند. یکی از راه‌های چاره این است که جلسات را محدود کنند و فقط از افرادیکه حضورشان الزامی است، دعوت کنند. با این حال، مدیر عاملان خوب به خوبی از عهده واگذاری اختیاراتشان بر می‌آیند و برای این کار به گزارش‌های مستقیم و حضور مدیران تابعه نیاز دارند. اگر این شرایط فراهم نشود؛ تعاملات جانبی و جلسات پیگیری بعد از ملاقاتها مورد نیاز خواهد بود. دستیاران خوب با دعوت از فعالان مناسب در اتاق جلسه از وقوع پیگیری‌های بیشتر، پیشگیری می‌کنند. ۳. ارزش خودانگیختگی را می‌شناسنداغلب مدیر عاملان، مشغله کاری زیادی دارند با این حال سرکشی به بخش‌های مختلف و داشتن تعاملات برنامه ریزی نشده هم به نفع آنها است. آن‌ها برای واکنش درست به رویدادهای غیرقابل پیش بینی هم به خلوت نیاز دارند؛ پس دستیاران با آزاد گذاشتن مقداری از برنامه روزانه رهبر سازمان، از لغو شدن مکرر و برنامه ریزی مجدد ملاقات‌ها پیشگیری خواهند کرد. ۴.از اوقات فردی و وقت گذرانی با خانواده حمایت می‌کننددستیاران باید بفهمند که ساعات کار طولانی، سفر کاری و استرس شغل مدیرعاملی بسیار آسیب زننده است. در این بین وقت گذرانی با خانواده و دوستان، ورزش منظم و داشتن فرصتی  برای خلوت کردن و اندیشیدن برای رسیدن به کارایی و اجتناب از فرسودگی شغلی، ضرورت دارد. زمانبندی روزانه از جانب دستیاران نقش مهمی در حفظ تعادل در زندگی و موفقیت بلندمدت مدیر عاملان دارد

این بحران‌ها می‌توانند لحظات سازنده‌ای از تجربه رهبری مدیر عامل را تشکیل دهند. مدیر عاملان باید شخصاً  در این بحران‌ها مداخله کنند و عدم واکنش به این رویدادها مطلوب نیست. مدیرعامل در لحظات بحرانی باید به افراد آسیب دیده توجه کند، واکنش دفاعی را کنار بگذارد، همه را دور هم جمع کند و اعتماد به نفس لازم برای بقا و تداوم قوی‌تر از گذشته را ایجاد کند 

محدود کردن مسئولیت‌های متداول 

بخش بسیار مهمی از زمان کاری (به طور میانگین ۱۱ درصد) مدیرعاملان این مطالعه صرف وظایف کاری متداول می‌شد. این فعالیت‌ها در میان مدیران بسیار متفاوت بود و از جلسات بازبینی گرفته تا جلسات هیأت مدیره، تماس‌های کاری و ملاقات با سرمایه گذار را در بر می‌گرفت. 

بازبینی‌های عملیاتی بخش اصلی از وظایف متداول یک مدیرعامل هستند. تعداد، فراوانی و طول این جلسات در میان مدیران حاضر در این مطالعه بسیار متفاوت بود. طبق گفتگوهای انجام شده برخی از مدیرعاملان (به ویژه آنهایی که مدیر ارشد عملیاتی هم بودند) بیش از حد روی جلسات بازبینی وقت صرف می‌کردند. در حالیکه می‌توانستند آنها را به زیر دستانشان محول کنند 

توان کنترل مدیران روی انجام کارهای جبری هم بسیار متفاوت بود. این کارهای جبری شامل امور تشریفاتی خوشامدگویی به کارکنان جدید بود. این کارها نقش نمادین مهمی داشتند و به تقویت ارزش‌ها و فرهنگ سازمانی کمک می‌کردند. مدیر عاملان با تصمیم گیری هوشمندانه در مورد اینکه در چه جلساتی باید حضور پیدا کنند؛ به ارتباطشان با سازمان، ارزش می‌دهند. با این حال، مدیرعامل باید مطمئن شود که این امورات روی هم رفته زمان زیادی را از او نگیرد

طبق گفتگوهای مطالعاتی ما، مدیران عامل باید با دقت هر فعالیت قرار گرفته در بین کاری‌های متداول و جبری را مورد بررسی قرار دهند. آن‌ها باید هدفمند بودن یا عادتی بودن این کارها را مشخص کنند. مدیرعامل این مهارت را از سمتهای قبلی که داشته به دست می‌آورد 

آن‌ها تا حد زیادی به زیر دستان مستقیم تکیه می‌کنند

این زیر دستان مستقیم، از جمله مدیران ارشد و بسیار با تجربه هستند. آن‌ها تمامی عناصر کسب و کار را پوشش می‌دهند و بهترین فرصت برای اعمال نفوذ را در اختیار مدیر عاملان قرار می‌دهند. تیم رهبری در کنار هم مثل چسبی هستند که به مدیرعامل در جهت یکپارچه سازی شرکت و انجام امورات کاری کمک می‌کنند 

در این مطالعه، نیمی از وقت (۴۶٪) مدیر عاملی که در کنار ذینفعان داخلی سازمان بود با یک یا چند زیر دست مستقیم می‌گذشت که از این زمان ۲۱ درصدش تنها مختص یک زیر دست بود. کل زمان صرف شده در کنار زیر دستان مستقیم از کمترین مقدار یعنی ۳۲ درصد از زمان همراهی با ذینفعان داخلی  تا بیشترین مقدار یعنی ۶۷ درصد متغیر بود. با بررسی این تفاوت‌ها متوجه شدیم که مدیر عاملان در هنگامیکه اعتماد بیشتری به زیر دستان مستقیمشان دارند؛ وقت بیشتری را در کنارشان سپری می‌کنند

طبق یافته‌های ما: کسب اعتماد و حمایت کامل مدیرعامل، اهمیتی حیاتی برای اعضای تیم رهبری دارد. هرگونه نقطه ضعف در گروه مدیریت ارشد باعث افت معنادار کارایی مدیرعامل می‌شود چون او باید کاری که بر عهده زیر دستان بوده را رفع و رجوع کند که خودش وقت زیادی می‌برد. در واقع هنگامیکه مدیر عاملان این مطالعه بعد از کار، دور هم جمع می‌شدند؛ یکی از حسرت های بزرگشان عدم پایبندی به استانداردهای مناسب در حین انتخاب زیردستان مستقیم بود. بسیاری از آنها معتقد بودند هنگامیکه وارد این سمت شدند؛ بیش از حد روی زمان حال متمرکز شدند و توجه کافی به آینده نداشتند. زیردستان مستقیمی که می‌توانند شرایط فعلی سازمان را مدیریت کنند؛ الزاماً افراد مناسبی برای کمک به مدیرعامل در جهت ارتقای شرکت نیستند 

هر چقدر مدیر عاملان، وظایف بیشتری را به تیم رهبری خودشان واگذار کنند؛ حس بهتری در مورد بهره برداری از زمانشان دارند. تحت این شرایط دیگر نیازی به مشارکت شخصی در امور، پیگیری و گزارش گیری از دیگران ندارند. از آنجا که مدیر عاملان به طور مکرر، زیر دستانشان را می‌بینند پس به راحتی از امور جاری مطلع می‌شوند 

در ارتباط بودن با سایر مدیران 

مدیر عاملان حاضر در این مطالعه زمان قابل ملاحظه‌ای (به طور میانگین ۳۲ درصد از زمانیکه در کنار ذینفعان داخلی بودند) را با گروه وسیعتری از رهبران ارشد می‌گذرانند که غالباً به آنها صد نفر ارشد (مثبت یا منهای صد نفر) گفته می‌شد. بسیاری از افراد حاضر در این گروه به زیر دستان مدیرعامل، گزارش می‌دادند. طبق یافته‌های ما، زمان صرف شده با این سطح دوم از رهبری به خوبی سپری می‌شد. این گروه  صد نفره ارشد، محرک امور اجرایی در سازمان بودند. ارتباط مستقیمشان با مدیرعامل هم به آنها انگیزه می‌داد. این رهبران برای برنامه ریزی ارتقای سمت هم مناسب هستند. یعنی برخی از آنها جایگزین‌های خوبی برای ارشد این مدیران شرکت هستند. با توجه به اینکه این مدیران از نسل جوان‌تری هستند؛ در نهایت تعداد کمی از آنها نامزدی موفق برای پست مدیرعاملی محسوب می‌شوند. بنابراین آشنایی با آنها بسیار مفید است

جای تعجب ندارد که مدیر عاملان این مطالعه زمان کمتری را با مدیران سطح پایین‌تر (به طور میانگین ۱۴ درصد ) بودند و زمان بسیار کمتری را با کارکنان جزء (به طور میانگین ۶ درصد) صرف می‌کردند. با این حال طبق یافته‌های این پژوهش، مدیر عاملان باید وجهه انسانی خودشان را در سازمان حفظ کنند. آن‌ها باید در دسترس باشند و روش‌هایی برای برقراری تعامل با کارکنان در تمامی سطوح سازمانی پیدا کنند. این کار باعث آگاهی از رویدادهای جاری شرکت شده و به آنها در جهت مدلسازی مراوده با نیروی کار در مورد ارزش‌های سازمانی کمک می‌کند

ارتباط انسانی مستقیم مدیر عاملان با کارکنان جزء، آن‌ها را انسانهایی خاکی نشان داده و به درک شرایط کارکنان کمک می‌کند. مدیر عاملان در خطر فعالیت درون حباب و عدم آشنایی با دنیای حقیقی نیروهای کارشان قرار دارند. مدیرعامل با برقراری ارتباط با کارکنان و سطوح مختلف حس اعتماد و درستی را در آنها پرورش می‌دهد که برای انگیزه دادن به آنها و جلب حمایتشان ضرورت دارد 

آگاهی از امور جاری سازمان

وقت گذرانی با کارکنان و ذینفعان رده اول خارج از سازمان روش ضروری برای کسب اطلاعات در مورد شرایط شرکت و صنعت است. این کار یکی از چالش‌های اصلی مدیرعامل است. برخی از مدیر عاملان با سرکشی در راهرو و سطح کارخانه با کارکنان در تماس قرار می‌گیرند و ساز و کارهایی مثل ناهار کاری، ملاقات‌های غیرمنتظره و سفرهای میدانی به محل کار مشتری و شعبه‌ها را به کار می‌گیرند و سایر مدیران هم از تعاملات گروهی در تالارهای همایش استفاده می‌کنند تا بتوانند آزادانه با تعداد بیشتری از کارکنان گفتگو کنند. طبق داده‌های این مطالعه مدیر عاملان به موفقیت‌های متفاوتی در زمانبندی چنین کارهایی رسیده‌اند

آن‌ها با سازوکارهای یکپارچه سازی گسترده به مدیریت امور می‌پردازند

مدیران نباید اکثر کارها را خودشان انجام دهند. اتخاذ یا تصویب اغلب تصمیمات از جانب آنها مسیر نیست. در عوض، مدیرعاملان کارآمد از ساختارها و فرایندهای مناسبی استفاده می‌کنند که به سایرین برای داشتن انتخاب‌های خوب، کمک می‌کند. این ساختارها باعث اطلاع رسانی، حمایت، اجرا و یکپارچه سازی کارهای دیگران شده و قابلیت‌های سازمانی را پرورش می‌دهد

از جمله قدرتمندترین سازوکارهای یکپارچه سازی شامل بازبینی واحدهای راهبردی(که مدیرعاملان این مطالعه به طور میانگین ۲۱ درصد از زمانشان را به آن اختصاص می‌دادند)، عملیاتی و تجاری (۲۵ درصد)، توسعه انسانی و روابط (۲۵ درصد) ، هماهنگ سازی ساختار و فرهنگ سازمانی با نیازهای کسب و کار (۱۶ درصد) و ادغام‌ها و اکتساب‌های شرکتی (۴4 درصد) هستند

تدوین راهبرد

یکی از قدرتمندترین اهرم‌های اعمال نفوذ مدیرعامل، اطمینان از وجود راهبردی صریح و مناسب برای هر واحد و کل شرکت است. راهبرد باعث برقراری هماهنگی میان تصمیمات زیاد درون کسب و کار و سازمان می‌شود. مدیرعامل با صرف وقت برای تدوین راهبرد، مسیر حرکت شرکت را مشخص کرده، به ارزش آفرینی در سازمان کمک نموده و نحوه رقابت در بازار و متمایز شدن از رقبا را تعریف می‌کند. بعلاوه کارهایی که در شرکت انجام نخواهند شد هم درون راهبرد، مشخص می‌شود. یک راهبرد متقاعد کننده (اگر به خوبی در سراسر سازمان شناخته شود) باعث ایجاد انگیزه در کارکنان شده و به آنها انرژی می‌دهد. مدیرعامل بدون شفافیت راهبردی درگیر انبوهی از تصمیمات فنی می‌شود

مدیر عاملان در شرکت‌های بزرگ و پیچیده زمان کافی برای رسیدگی به راهبرد سازمانی ندارند. آن‌ها باید به طور مداوم به راهبرد شکل دهند؛ اصلاحش کنند؛ آن را با دیگران در میان بگذارند؛ تقویت کنند و به کارکنان کمک کنند تا زمان کنار گذاشتن راهبرد را تشخیص دهند. مدیر عاملان باید از به روزرسانی راهبرد براساس تغییر شرایط، اطمینان پیدا کنند. مجموعه تصمیماتی مثل واگذاری‌ها، ادغام‌ها و اکتساب‌ها باید در راهبرد لحاظ شوند و مدیرعامل هم به شخصه باید در آنها مشارکت نماید

هماهنگی ساختار و فرهنگ سازمانی 

هماهنگی میان ساختار و فرهنگ سازمان، اتخاذ تصمیم‌های مناسب در سازمان را تقویت می‌کند. اگر این شرایط فراهم نشود؛ مدیرعامل همواره باید به هماهنگ سازی واحدهای سازمانی بپردازد. اگر سازمان به طور مداوم از یک ساختار به ساختار دیگر برسد، انرژی مدیرعامل و دیگران هدر می‌رود 

فرهنگ (شامل ارزش ها، باورها و هنجارهای سازمان) یکی دیگر از اهرم‌های اجرایی مدیرعامل برای تقویت راهبرد و اثرگذاری کلی روی عملکرد سازمان است. مدیرعاملان به روش‌های مختلفی به فرهنگ سازمانی شکل می‌دهند. برخی از این روش‌ها شامل گفتگو در مورد فرهنگ سازمان در محافل مختلف، شناسایی و تشویق افرادیکه اسوه فرهنگ مطلوب هستند یا تذکر دادن به افرادیکه هماهنگ با این فرهنگ عمل نمی‌کنند، هستند. حمایت از فرهنگ سازمان و جستجوی فرصت‌ها در جهت تقویت آن از جمله وظایف مدیرعامل است

طراحی، نظارت و تقویت فرایندها

مدیر عاملان باید از اجرای مناسب راهبرد شرکت، مطمئن شوند. هنگامیکه سازمان، فرایندهای دقیقی (مثل برنامه‌های بازاریابی، قیمت گذاری، توسعه محصول و توسعه راهبرد) را درجهت اجرای امور کاری به کار می‌گیرد؛ راهبرد شرکتی هم به خوبی اجرا می‌شود. فرایندهای خوب، بهترین منابع دانشی سازمان را دور هم جمع می‌کند؛ بنابراین مدیر عامل دیگر نیازی به لغو مستمر تصمیماتش ندارد 

بازبینی رسمی برای نظارت بر عملکرد فرایندی مناسب در سازمان ضرورت دارد. این کارها در حدود یک چهارم از کل زمان کاری مدیرعامل را می‌گیرد. آن‌ها باید پیشرفت فرایندها را مورد بررسی قرار دهند به طور مرتب بازخورد ارائه دهند؛ به استانداردهای بالایی پایبند بمانند و به موقع از اصلاحات استفاده کنند. برای به کارگیری تجارب قبلی در جهت ارتقای فرایندهای مختلف در حین اجرای کارهای جاری به بازبینی‌های دوره‌ای نیاز است 

با این حال، حضور افراطی مدیرعامل در بازبینی‌های دوره‌ای، او را بیش از حد درگیر جزئیات غیرضروری می‌کند. در مورد این مشکل، خیلی با مدیرعاملات حاضر در این مطالعه صحبت کردیم. طیق یافته‌های ما بسیاری از آنها با کنار گذاشتن نقش‌های ریاستی یا مدیریت عملیاتی که قبلاً داشته‌اند، مشکل دارند برخی از آنها هم اصلاٌ فراموش کرده‌اند که تیم مدیریتی ارشدشان باید مسئولیت اغلب بازبینی‌ها را بر عهده گرفته و به طور مرتب به مدیرعامل گزارش دهد 

هنگامیکه مدیر عاملان اختیار بازبینی‌ها را به زیردستان مستقیمشان واگذار نمی‌کنند؛ استقلال و توان پاسخگویی تیم‌های مدیریتی را نابود می‌کنند. این شرایط کمکی به مدیر عاملان نمی‌کند

توسعه کارکنان و روابط 

مدیر عاملان باید حداکثر بهره را از استعدادهای سازمانی ببرند و در این بین، پارتی بازی را نادیده بگیرند. یک چهارم از زمان مدیر عاملان این مطالعه هم صرف جلساتی می‌شد که روی برقراری روابط کاری متمرکز بودند. هنگامیکه اعتماد متقابل شکل می‌گیرد، واگذاری اختیارت ساده‌تر شده و نیاز به نظارت و پیگیری کاهش می‌یابد. روابط کاری خوب احتمال همکاری و بیان حقیقت در شرایط مورد نیاز را افزایش می‌دهد که ارزش زیادی در سطح مدیریتی ارشد دارند

مدت زمانیکه مدیر عاملان صرف ایجاد سرمایه اجتماعی از طریق شبکه روابط شخصی می‌کنند؛ فواید زیادی دارد و زمانی مفید محسوب می‌شود 

آن‌ها همیشه در جلسه هستند

مدیر عاملان همواره در جریان جلسات حضور دارند و هر جلسه با جلسه قبل و بعدش کاملاً متفاوت است. تعداد بیشمار و تنوع این جلسات، ویژگی این شغل مدیریتی است. به طور میانگین رهبران حاضر در این مطالعه هر هفته حدود ۳۷ جلسه با مدت زمان مناسب داشتند که ۷۲ درصد از کل زمان کارشان صرف این جلسات می‌شد

نگاهی به فراتر از مقادیر میانگین می‌اندازیم

روش کاری مدیر عاملان چه تفاوتی با هم دارد؟ تنوع در استفاده از زمان را از کمترین مقدار تا بیشترین مقدار رتبه بندی کرده‌ایم

  میزان تنوع (انحراف استاندارد/ میانه) 
زمان صرف شده برای جلسه ملاقات ۱۴۰     کم
تعاملات چهره به چهره ۱۴۰
زمان صرف شده در کنار ذینفعان داخلی ۱۴۰
کل تعهدات کاری هفتگی ۱۴۰
ملاقات‌های یک ساعته ۲۱۰
زمان صرف شده برای برنامه کاری ۲۲۰
ملاقات‌های تک به تک ۲۴۰
جلسات ابتکاری مدیرعامل ۲۸۰
آخر هفته‌هایی که صرف کار شده ۳۱۰
زمان صرف شده برای برنامه کاری اصلی ۳۶۰    متوسط
جلسات ملاقات در هر هفته ۳۶۰
ارتباطات الکترونیکی ۳۸۰
زمان صرف شده در کنار زیر دستان مستقیم ۳۹۰
زمان بازبینی واحد تجاری و عملیاتی ۴۱۰
زمان صرف شده کنار کارکنان و برقراری روابط ۴۴۰
زمان صرف شده برای  راهبرد پردازی ۴۸۰
زمان صرف شده برای ساختار و فرهنگ سازمانی ۵۴۰
زمان صرف شده برای ملاقات‌های برنامه ریزی شده ۵۹۰     زیاد
زمان کارهای جبری ۵۹۰
زمان صرف شده برای تعهدات بیرونی سازمان ۵۹۰
زمان خلوت کردن در وقفه‌های زمانی بیش از دو ساعت ۷۰۰
زمان صرف شده با کارکنان جز ۷۱۰
زمان ورزش  ۸۹۰
زمان صرف شده با سرمایه گذاران ۹۵۰
زمان صرف شده با مشتریان ۱۰۰

کوتاه‌تر و کارآمدتر کردن جلسات ملاقات

مدیر عاملان به طور مرتب جلسات را مورد بررسی قراری می‌دهند تا جلسات ضروری و غیرضروری را مشخص کنند و جلساتی که در سمت‌های قبلی به آن‌ها عادت داشتند را کنار بگذارند

آن‌ها باید به دقت طول جلسات را بررسی کنند. در این مطالعه، جلساتی که یک ساعت طول می‌کشیدند، به طور میانگین در حدود ۳۲ درصد از کل جلسات مدیرعامل را به خودشان اختصاص می‌دادند. جلسات طولانی‌تر به طور متوسط ۳۸ درصد و جلسات کوتاه‌تر در حدود ۳۰ درصد از کل جلسات را تشکیل می‌دادند. طبق یافته‌های ما، طول جلسات مسأله‌ای سازمانی یا شخصی یا وابسته به هردو بود. طول جسلات هم (مثلاً یک ساعت) به قاعده بود

زمان استاندارد جلسات باید با دقت مورد بازبینی قرار گیرد تا بتوان آنها را کوتاه‌تر کرد. این کار تا حد زیادی باعث ارتقای کارایی مدیرعامل می‌شود. مدیر عاملان در طول جسات توجیهی مطالعه معتقد بودند که می‌توان جلسات یک ساعته را به ۳۰ یا حتی ۱۵ دقیقه کاهش داد. روش دیگری که کارها را ساده می‌کند، تنظیم مجدد قواعد جلسه است. یعنی هر جلسه به دستور جلسه واضحی نیاز دارد، تکرار مطالب باید به حداقل برسد و شرکت کنندگان در جلسه باید از قبل آماده شوند. مدیر عاملان کارآمد، این قواعد برگزاری جلسه را در سراسر سازمان منتشر می‌کنند

برخی از مدیران فکر می‌کردند که اگر تقاضای جلسه یک ساعته از جانب دیگران را رد کنند؛ زمخت به نظر می‌رسند به همین دلیل خودشان (یا دستیارشان) ملاقات ۳۰ دقیقه‌ای را پیشنهاد می‌دادند ولی طبق یافته‌های ما، طول جلسه ملاقات ارزش چانه زدن را دارد. یکی از مدیر عاملان به ما گفت:هر چقدر که زمان خواستند، شما نصفش کنید

یکی دیگر از ویژگیهای مهم جلسه ملاقات، تعداد و ترکیب شرکت کنندگان است. ملاقات‌های تک به تک (به طور میانگین در حدود ۴۲ درصد از جلسات مدیر عاملان) متداول‌تر بودند و بعد از آن جلسات دو تا پنج نفره (۲۱٪) قرار داشتند. اگر چه هر مدیری دارای جلسات ملاقات بزرگ با گروههای ۵۰ نفر یا بیشتر بود مثل همایش‌ها، جلسه با رهبران سایر شعبه‌ها و جلسات با حضور تمامی کارکنان شرکت ولی این جلسات بسیار کم بودند . ۵ درصد از کل ملاقات‌ها

تأکید روی ملاقات‌های تک به تک یا با گروهی کوچک از افراد، به لحاظ واگذاری اختیارات، ایجاد روابط و رازداری اهمیت دارد. ولی رهبران باید به دنبال هر فرصتی برای دور هم جمع کردن افراد مناسب برند. یک از مهم‌ترین نقش‌های مدیرعامل ایجاد درک مشترک از مسائل؛ تصمیمات و برنامه‌های اجرایی در ذینفعان درونی و بیرونی سازمان است. حضور افراد مناسب در اتاق جلسه، روشی قدرتمند برای رسیدن به این درک مشترک و اجتناب از تکرار جلسات وقتگیر و جداگانه است

در دسترس بودن و خودانگیختگی

غالب زمان مدیر عاملان در این مطالعه (به طور میانگیت ۷۵ درصد) از قبل برنامه ریزی شده بود. مدیر عاملان بیش از نصف ملاقات‌هایشان (۵۱ درصد) را خودشان آغاز می‌کردند.

با اینکه ماهیت و تعداد جلسات، اهمیت دارد؛ ولی مدیر عاملان باید به طور مرتب زمانی را به تعاملات خودانگیخته یا برنامه ریزی نشده اختصاص دهند (که در این مطالعه ۲۵ درصد از زمان کاری آنها را در بر می‌گرفت). این فضاهای خالی برای جلساتی که دیگران خواستارش بودند یا به عنوان فرصتی برای گفتگوها و ملاقات های به موقع و واکنش نشان دادن به رویدادهای جاری مناسب بود 

زمانی که مدیرعاملان این مطالعه برای جلسات برنامه ریزی نشده در نظر گرفته بودند با یکدیگر خیلی فرق داشت (از ۳ درصد تا ۶۱ درصد متغیر بود). مدیرعاملان در طول جلسات توجیهی این مطالعه متوجه شدند که باید جایی برای ملاقات‌های آتی و غیره منتظره در نظر بگیرند تا بتوانند تغییرات لازم را تشخیص دهند 

در دسترس بودن و برگزاری جلسات برنامه ریزی نشده یا خودانگیخته نشان از مشروعیت مدیرعامل است. رهبرانی که همواره برنامه کاری آن‌ها پر است یا دستیارانشان مثل یک نگهبان به افراد زیادی پاسخ منفی می‌دهند، مثل یک امپراطور خودخواه و دور از دسترس دیده می‌شوند. دستیاران در این زمینه، نقش کلیدی را در برقراری تعادل بر عهده دارند 

زمانی برای خلوت کردن

مدیر عاملان به خلوت کردن با خودشان برای فکر کردن و آماده شدن برای جلسات نیاز دارند. در این مطالعه مدیر عاملان به طور متوسط ۲ درصد از زمانشان را به تنهایی کار می‌کردند. البته این مقدار هم در میان آنها بسیار متفاوت و از کمترین مقدار یعنی ۱۰ درصد تا بیشترین یعنی ۴۸ درصد متغییر بود. متأسفانه غالب این زمان خلوت کردن (۵۹ درصدش) به وقفه‌های زمانی یک ساعته یا کمتر تقسیم می‌شد. کمترین مقدار هم (۱۸٪) مربوط به وقفه‌های زمانی دو ساعته یا طولانی‌تر بود. مدیر عاملان باید مراقب زمان خلوت کردنشان باشند و آن را صرف پرداختن به امور فوری و چک کردن ایمیل نکنند. این امر یکی از مشکلات رایج در میان مدیر عاملان مطالعه ما بود که خودشان آن را قبول داشتند 

از آنجا که زمان خلوت کردن در دفتر کار به سرعت مصرف می‌شود؛ پس خلوت کردن در خارج از دفتر کار هم مفید است. سفرهای کاری طولانی هم زمان خوبی برای فکر کردن است و بسیاری از مدیر عاملان این مورد را کاملاً تأیید می‌کردند. مدیرعاملان برای سرمایه گذاری روی این سفرها نباید با همراه مسافرت کنند 

آن‌ها بسیاری از ذینفعان بیرونی را راضی نگه می‌دارند 

با اینکه مدیر عاملان این مطالعه، اغلب زمانشان(به طور میانگین ۷۰ درصد) را صرف تعامل با ذینفعان داخلی می‌کردند؛ اما زمان مناسبی (به طور میانگین ۳۰ درصد) را به ذینفعان بیرونی اختصاص می‌دادند . آن‌ها ۱۶6 درصد از زمانشان را صرف شرکای تجاری (مثل مشتریان، تأمین کنندگان، بانکداران، سرمایه گذاران، مشاوران، وکلا، شرکت‌های روابط عمومی و سایر شرکتهای خدمت رسانی)، 5 درصد را صرف هیأت مدیره شرکت و ۹ درصد را صرف تعهدات بیرونی (خدمت به سایر هیأت مدیره ها، گروه‌های صنعتی، ارتباط با رسانه، دولت و فعالیت‌های اجتماعی و بشر دوستانه) می‌کردند

ذینفعان بیرونی هم به اندازه ذینفعان داخلی، توقع دارند. همه خواهان حرف زدن با مدیرعامل هستند و تعامل با آنها وقتگیر است. پرداختن به این ذینفعان، روز کاری را طولانی‌تر کرده و وقت حضور در دفتر مرکزی و بودن در کنار خانواده را کاهش می‌دهد. گاهی اوقات این خطر وجود دارد که پرداختن به تعهدات بیرونی کمک چندانی به موفقیت شرکت نکند 

وقت گذاشتن برای مشتریان

بسیاری از مدیرعاملان حاضر در این مطالعه بابت زمان کمی که صرف مشتریان کردند (به طور میانگین ۳ درصد) بهت زده بودند. برخی از آنها وقتیکه فهمیدند این زمان کمتر از زمان صرف شده در کنار مشاوران بوده، بهت زده تر شدند. این زمان کم اختصاص داده شده به مشتریان تا حدی به خاطر حجم زیاد مسئولیت‌های درون سازمانی بود. اولویت‌های کاری مدیر از مدیریت خط تولید گرفته (که شامل تماس‌های مکرر با مشتری است) تا هدایت یک شرکت کامل متغیر است؛ به همیت دلیل زمان تعامل با مشتری هم کاهش می‌یابد

با این وجود، مدیرعاملان حاضر در این مطالعه، ۳ درصد از زمان را مقدار خیلی کمی می‌دانستند. مشتریان یکی از منابع کلیدی دریافت اطلاعات مستقل در مورد پیشرفت سازمانی، ترندهای صنعتی و رقبا هستند. در فضای کسب و کار بی تو بی ملاقات با مدیرعاملان شرکت‌های مشتری بسیار ارزشمند است؛ چون گفتگوی افراد هم رتبه بسیار سازنده است. در شرکتهای بی تو سی هم فرصت‌های خوبی برای برقراری تماس با شرکت مشتری وجود دارد. برای مثال مدیرعاملان شرکت‌های خرده فروشی با بازدیدهای سرزده از فروشگاه می‌توانند به جای کارکنان شرکت، با مشتریان عادی صحبت کنند 

برخی از مدیر عاملان برنامه منظمی برای تعامل با مشتریان دارند. برای مثال مدیرعامل شرکت خدمات مالی در این مطالعه هر روز به دنبال ملاقات رو در رو با یک مشتری بود. یکی از مدیرعاملان تولیدی هم دو روز از ماه را صرف ملاقات با مشتری می‌کرد. سایر مدیرعاملان هم در طول سفرهای کاری به دنبال ملاقات با مشتری بودند. عادات کاری برخی از آنها هم وقت گذرانی کافی با مشتری را تضمین می‌کرد 

محدود کردن زمان صرف شده با سرمایه گذاران

به طور میانگین مدیرعاملان این مطالعه، ۳ درصد از کل زمان کاری خودشان را کنار سرمایه گذاران بودند. آن‌ها انتظار داشتند که وقت بیشتری را صرف کنند. با اینکه صرف زمان بیشتر با مشتریان بهتر است ولی این شرایط در مورد سرمایه گذاران صادق نیست. ملاقات‌های بسیار زیاد با سرمایه گذاران، وقتگیر است و توجه مدیر عامل را به جای اصول کسب و کار به سمت مدیریت قیمت سهام سوق می‌دهد. تمام کار مدیرعامل شامل برقراری تماس با چند سرمایه گذار اصلی، برقراری تماس‌های تلفنی فصلی و ملاقات سالیانه با سرمایه گذاران است؛ مگر اینکه سرمایه گذار با مشکل جدی مواجه شود. به طور کلی، مدیر عاملان این مطالعه با گذشت زمان متوجه این شرایط شدند ولی در ابتدای قرار گیری در این سمت، روابط بسیار زیادی با سرمایه گذاران داشتند

محدود کردن تعهدات نامرتبط برون سازمانی 

هنگامیکه فعالیت‌های برون سازمانی بسیار مورد توجه قرار دارند و حاوی مسائل اجتماعی ارزشمند هستند؛ ولی به طور مستقیم در ارتباط با کسب و کار قرار ندارند؛ می‌توانند باعث سردرگمی مدیرعاملان شوند. این فعالیت‌ها به طور میانگین 2 درصد از زمان کاری مدیرعاملان این مطالعه را به خودشان اختصاص می‌دادند. با اینکه مدیر عاملان باید به جامعه ادای دین کنند و نقش مسئول تجاری را ایفا کنند؛ ولی با دقت باید ساعات صرف شده برای این فعالیت‌ها و مشارکت در گروههای تجاری را محدود نمایند. با اینکه حضور مدیرعاملان در این فعالیت‌ها اهمیت دارد ولی نظارت و مدیریت بر این کارها نیازی به حضور مدیرعامل ندارد و می‌توان آن را به زیر دستان مستقیم واگذار کرد تا فرصت توسعه حرفه‌ای و انگیزه لازم برایشان فراهم شود 

وقت گذاشتن برای مدیران 

تمامی مدیرعاملان این مطالعه به اهمیت وقت گذرانی با هیأت مدیره واقف بودند. دراین مطالعه، تعامل با مدیران حدود ۵ درصد از کل زمان کاری مدیرعاملان را تشکیل می‌داد که به طور میانگین ۴۱ ساعت در هر سه ماه بود. در این زمینه هم تنوع زیادی وجود داشت یکی از مدیر عاملان ۶ ساعت و یکی دیگر ۱۶۵ ساعت را در کنار مدیران اجرایی بود

مدیرعامل همیشه می‌داند که هیأت مدیره، در حکم رئیس او عمل می‌کند و این روند مدیریتی رو به بالا برای رسیدن به موفقیت، حیاتی است. با این حال مدیر عاملان علاوه بر جلسه با هیأت مدیره، ملاقات با کمیته اجرایی و شام کاری با هیأت مدیره باید وقتی را برای روابط تک به تک با اعضای هیأت مدیره در نظر بگیرند. بهره برداری از تخصص و دیدگاه هر کدام از اعضای هیأت مدیره، ضروری است. در جلسات هیأت مدیره چندان مشخص نیست که هر مدیر از کجا می‌آید؛ ولی دانستن این قضیه در صورت بروز بحران یا پرداختن به موضوعات بحث برانگیز، اهمیت حیاتی دارد. مدیر عاملان باید هیأت مدیره را در جریان امور قرار داده و در بین جلسات از طریق خبرنامه‌ها و به روزرسانی ها با آنها تعامل برقرار نمایند. در شرایط تنش زا یا در هنگام بروز چالش در بازار هم هماهنگی و رسیدن به درک مشترک با هیأت مدیره، اهمیت دارد 

مدیر عاملان به خلوت کردن با خودشان برای فکر کردن، اندیشیدن و آماده شدن نیاز دارند
 

ابعاد نقش و نفوذ مدیرعامل

داده‌های به دست آمده در مورد زمانبندی مدیرعاملان نشان می‌دهد که نقش مدیرعاملی (ترکیبی از کار، فعالیت‌ها و ذینفعان) نسبت به داده‌ها و اطلاعات قبلی بسیار پیچیده‌تر شده است 

در حین بررسی نقش مدیرعامل متوجه شدیم که کارشان حاوی ۶ بعد از اعمال نفوذ است. هر کدام از این ابعاد هم دارای ماهیت دوگانه (و متناقض) هستند که مدیرعاملان باید به طور همزمان آن‌ها را در جهت کارایی بیشتر، مدیریت کنند(تصویر مربوط  به «مدیریت ابعاد نفوذ مدیرعامل را مشاهده کنید) 

در بعد اول، مدیر عاملان نفوذ مستقیمی روی مسائل و تصمیمات زیادی داردند که از بازبینی‌های متعدد و ملاقات‌های تک به تک کاملاً مشهود است. با این حال محدودیت در زمان و دانش مدیرعاملان به این معناست که غالب نفوذ آنها به صورت غیرمستقیم است. مدیرعاملان خوب، خودشان را مسئول می‌دانند ولی با کمک راهبرد، فرهنگ و فرایندهای سازمانی کارآمد، فعالیت می‌کنند تا به تحلیل‌ها و هماهنگی‌های لازم در سازمان برسند. مدیرعاملان باید نفوذ مستقیم و غیرمستقیم را به خوبی با هم تلفیق کنند 

در بعد دوم، غالب کار مدیرعامل با مشارکت ذینفعان داخلی انجام شده و شامل وظایف مدیریتی است. طبق داده‌های این مطالعه، آن‌ها باید حجم زیادی از این کارها را انجام دهند. با این حال، سمت مدیرعاملان آنقدر منحصر به فرد است که باید روی ذینفعان بیرونی هم نفوذ داشته و شرکتشان را به تمام دنیا معرفی کنند. مدیر عاملان با وارد کردن دیدگاههای بیرونی به حوزه کاری شرکت؛ می‌توانند نقش درونی و بیرونی خودشان در سازمان را هماهنگ کنند. بعلاوه باید مطمئن شوند که ذینفعان بیرونی به خوبی با کار و ارزش شرکت آشنایی دارند 

در وهله سوم، ماهیت کار مدیرعامل به صورت فعالانه است. یعنی پیش بینی مشکلات، جمع آوری حقایق، اجرای تحلیل و اتخاذ تصمیم‌های دقیق و به موقع را در بر می‌گیرد. مدیرعامل برنامه کاری را تنظیم و اجرا می‌کند. با این حال واکنش در برابر رویدادهای برنامه ریزی نشده و پیش بینی نشده یکی از مهم‌ترین کارهای یک مدیرعامل است. انتخاب‌ها و حضور یا عدم حضور مدیرعامل، عواقب درونی و بیرونی مهمی را برای سازمان به همراه دارد. این روندهای سازمانی می‌توانند باعث سازندگی یا تخریب در شرکت شوند؛ همچنین می توانند توان مدیریتی مدیرعامل را تقویت کرده یا تحلیل ببرند

در وهله چهارم، از آنجا که مدیر عاملان به خاطر سمتشان در سلسله مراتب سازمان و دسترسی به منابع، قدرت نفوذ بالایی دارند؛ پس با محدودیت‌ها (غالباً ناشناخته) و پیچیدگی‌های زیادی در اعمال این نفوذ مواجه هستند. آن‌ها برای رد تصمیمات ارجاعی یا اعمال تغییرات بدون جلب حمایت تیم مدیریتی ارشد و هیأت مدیران، محدودیت دارند. آن‌ها برای اعمال تغییر باید گروهی از افراد یا کارکنان مورد نیاز را دور هم جمع کنند و بعد، رهبر مناسب برایشان پیدا کنند. مدیر عاملان باید به تعادل مناسب میان اعمال نفوذ از جانب خودشان و حساسیت نسبت به محدودیت‌های پیش رو برسند تا به نتایج مطلوب و مدنظر دسترسی پیدا کنند. در غیر اینصورت با مقاومت و سرپیچی کارکنان مواجه خواهند شد 

مدیریت ابعاد نفوذ مدیرعاملمدیران ارشد در ۶ بعد، اعمال نفوذ دارند که هر کدام دارای ماهیت دوگانه یا متناقض هستند. مدیریت همزمان این دوگانگی‌ها از ویژگیهای مدیرعاملان کارآمد است. مستقیممدیرعامل مشارکت مستقیمی در برنامه‌های کاری غیرمستقیممدیرعامل روی کار دیگران نفوذ دارد؛ از راهبردها، فرایندها، ساختارها و هنجارهای یکپارچه استفاده می‌کند. درونیمدیرعامل در کنار تیم ارشد و کارکنان در تمامی سطوح در جهت انجام امور شرکت، کار می‌کند. بیرونیمدیرعامل با ذینفعان بیرونی تعامل دارد، چهره خوبی از شرکت را نمایش می‌دهد و باید دیدگاههای بیرونی را وارد امور سازمانی کند.فعالمدیرعامل باید هدف و دیدگاه پیش رو را تبیین نموده و شرکت را در جهت موفقیت بیشتر، هدایت کند.واکنشیمدیرعامل باید به رویدادهای جاری از مسائل روزانه گرفته تا بحران‌ها، واکنش نشان دهد که اثر مستقیمی روی موفقیت شرکت خواهند داشت. اعمال نفوذسمت مدیرعامل و کنترلش روی منابع سازمان، قدرت نفوذ زیادی را برایشان فراهم می‌کند.محدودیت‌هامدیران محدود به اجرای تعهداتی هستند که باید با ارسال پیام‌های درست، دیگران را در جهت اجرایی کردن آنها، همراه نمایند.محسوسمدیرعامل تصمیمات مشخص زیادی را در مورد کارهایی مثل مسیر راهبردی، ساختار، تخصیص منابع و انتخاب افراد کلیدی می‌گیردنمادینغالب نفوذ مدیرعاملان به صورت نامحسوس و نمادین است. اقدامات آنها به روندکاری، هنجارهای ارتباطی، و ارزش‌ها شکل داده و به کارها معنی میدهد. قدرتمدیر عاملان، قدرت و اقتدار رسمی در شرکت را به دست دارند که صلاحیت و پیگیری آنها باعث تقویت این قدرت می‌شود.مشروعیتنفوذ مدیران متکی بر مشروعیت حاصل از شخصیت آنها و اعتماد کارکنان به آنها است. این اعتماد براساس ارزش‌ها، انصاف و تعهد مدیر نسبت به سازمان شکل می‌گیرد  

با توجه به بعد پنجم، با اینکه غالب نفوذ مدیرعامل به صورت بسیار محسوس است و تصمیمات در مورد اولویت‌های راهبردی، بودجه بندی اهداف و گزینش افراد را در بر می‌گیرد؛ ولی برخی از مهم‌ترین ابعاد نفوذ مدیرعامل به صورت نمادین است. یعنی کارکنان سازمان وابسته به اقدامات مدیرعامل هستند. کارهایی که مدیرعاملان انجام می‌دهند (و نمی‌دهند) شامل پوشش آنها، ماشینشان، محل پارکشان، محل غذا خوردن و افرادیکه با آنها هم کلام می‌شوند؛ پیام‌هایی را برای شرکت و ذینفعانشان به همراه دارد. تمامی کارهای مدیرعامل روی سازمان، هنجارهای رفتاری آن، فرهنگ و ارزش‌های سازمانی اثر دارد. اثرات نمادین تصمیمات مدیرعاملان بیشتر از فعالیت‌های محسوس آنها است 

در بعد ششم، مدیرعاملان قدرت و اقتدار رسمی زیادی در شرکت دارند و به روش‌های مختلفی از این قدرت استفاده می‌کنند. با این حال داشتن قدرت، سلطه، صلاحیت و پیامدهای آن برای اطمینان از موفقیتشان کفایت نمی‌کند. مدیرعاملان کارآمد باید قدرت و اقتدار رسمی را با مشروعیت ترکیب کنند. هنگامیکه کارکنان سازمان، مدیرعاملان را از خودشان بدانند و به عنوان رهبر بپذیرند؛ پس مدیران هم به مشروعیت رسیده‌اند. آن‌ها به چند روش به مشروعیت می‌رسند که برخی از آنها شامل ابراز ارزش‌ها، اصول اخلاقی، منصف بودن و تعهد در قبال شرکت و کارکنانش است. مشروعیت مدیر، انگیزه‌ای فراتر از اجرای دستورات را به کارکنان می‌دهد که منجر به عملکرد سازمانی خارق العاده می‌شود. بنابراین زمانبندی از جانب مدیرعامل فقط به رویدادهای درون جلسات و فرایندهای تصمیم گیری محدود  نمی‌شود؛ بلکه روش‌های تعامل فردی مدیرعامل با سازمان و کارکنانش را هم در بر می‌گیرد 

مدیر عاملان در طول مدیریت ابعاد نفوذی خودشان بهتر است تا کمتر به طور مستقیم، از بالا به پایین و محسوس عمل نمایند و بیشتر جنبه‌های انسانی کارشان را مدنظر قرار دهند. مدیرعاملان بدون کسب این آگاهی، اهرم‌های قدرتشان در جهت اعمال تغیر را از دست می‌دهند 

اهمیت رهبران خوب 

مفاهیم، ابزارها و معیارهای زیادی برای کمک به مدیریت خوب طراحی شده است. ولی این مطالعه با بررسی کارهای مدیرعاملان سازمانهای بزرگ و پیچیده (در قالب نحوه وقت گذرانی آنها) به دیدگاه جدیدی در مورد محتوای رهبری، مؤلفه‌ها و ابعاد آن رسیده است. مدیرعامل بودن در حکم نقشی بسیار چالش برانگیز و دشوار محسوب می‌شود 

 موفقیت مدیرعاملان، پیامدهای (خوب یا بد) زیادی برای کارکنان، مشتریان، جوامع، ثروت آفرینی و روندهای اقتصادی و حتی اجتماعی دارد. از آنجا که اندازه و دامنه شغلی، مدام در حال رشد است؛ پیچیدگی سازمانی افزایش یافته؛ فناوری پیشرفت کرده؛ رقابت بیشتر شده و مسئولیت‌های بیشتری برعهده مدیرعامل است. قبول این سمت هم هر روز سخت‌تر می‌شود. ایده‌های مطرح شده در این مقاله به دنبال آماده سازی مدیران فعلی و آتی در جهت پذیرش مسئولیت‌های مهم، شناخت بهتر نقششان استفاده هر چه بهتر از مهم‌ترین منبع کاری یعنی زمانشان است 

واقعاً مدیر عاملان چه می‌کنند؟

با اینکه رهبران شرکتی را افرادی پرمشغله می‌دانیم ولی جای تعجب است که اطلاعات کمی در مورد در برنامه روزانه آنها وجود دارد. مایکل پورتر و نتین نوریا اساتید دانشکده بازرگانی هاروارد در سال ۲۰۰۶ برای پر کردن این شکاف از شرکت کنندگان در کارگاه نیو سی ای او خواستند تا زمانشان را در طول ۲۴ ساعت از هفت روز هفته برای ۱۳ هفته مورد بررسی قرار دهند. داده‌هایی که در ادامه مطرح می‌شود با همکاری دستیار پژوهشی دانشکده بازرگانی هاروارد یعنی سارا هگینز به دست آماده و خلاصه‌ای از اطلاعات جمع آوری شده در مورد ۶۰ هزار ساعت زمان صرف شده از طرف ۲۷ مدیرعامل این مطالعه است  

مدیریت تقویم کاری مدیرعامل

تام جنتایل قبل از اینکه مدیرعامل شرکت هفت میلیارد دلاری اسپریت به عنوان شرکت تأمین کننده ادوات هوانوردی شود؛ در حدود ۲۰ سال مدیر اجرایی ارشد در شرکت جی ای بود. جنتایل هفت ماه بعد از حضورش در این سمت جدید؛ به همراه دستیارش، ۱۳ هفته از زمانبندی خودش را به عنوان بخشی از مطالعه سی ای او تایم دانشکده بازرگانی هاروارد مورد بررسی قرار داد و در مورد نتایج خودش با پژوهشگران یعنی مایکل پورتر و نیتن نوریا گفتگو کرد. جنتایل اخیراً با دنیل مک گین دستیار مجله اچ بی ار و سارا هگینز دستیار پژوهشی اچ بی اس در مورد آموخته‌هایش ( و رفتارهایی که درصد تغییرشان است) صحبت کرد. در اینجا گزیده‌ای از گفتگوهایشان مطرح می‌شود

قبلاً در طول فعالیت حرفه‌ای، چگونه مدیریت زمان رو یاد گرفتید؟

جنتایل: قبلاً در دهه ۱۹۹۰ که مشاور شرکت مکنزی بودم، تلاش کردم تا از سیستم تقویم فرانکلین پلنر استفاده کنم. این سیستم دستی و دست و پا گیر بود. آنقدر قطور بود که در کیفم جا نمی‌گرفت. بعداً از پالم پایلوت و بلک بری استفاده کردم و حالا از اوت لوک استفاده می‌کنم 

ابزارهای مدیریت زمان در طول فعالیت حرفه‌ای من بسیار کارآمدر شدند و در اصل مدیریت زمان را از مربیانم در جنرال الکترونیک یاد گرفتم. به رهبرانی که عملکرد خوبی در این زمینه داشتند نگاه کرده و از آنها تقلید کردم. یکی از روسای خودم به نام دیو نیسن در امور مالی مشتریان جهانی شرکت جی ای را به خاطر دارم. او بسیار پرمشغله بود ولی اولویت‌ها را به دقت مشخص می‌کرد و بی رحمانه کارهای بی اهمیت را لغو می‌کرد. او هر شب در ساعت مناسبی به خانه می‌رفت و از تمامی تعطیلاتش استفاده می‌کرد. او فردی کاملاً کارآمد بود. همیشه آرزو داشتم که مثل او باشم 

آیا هنگامیکه مدیرعامل شدید، روش‌های قبلی براتون کارساز بود؟

در ابتدا کافی نبودند؛ چون شغلم خیلی وسعت پیدا کرده. هنگامیکه مسئول واحد تجاری در جی ای بودم با درخواست‌های زیادی مواجه می‌شدم ولی هنگامیکه مدیرعامل یک شرکت دولتی هستید؛ شرایط کاملاً متفاوته. ناگهان مسئولیت‌های مربوط به هیأت مدیره، سرمایه گذار و رسانه بر عهده شما می افته. آن‌ها وقت زیادی می‌برند. درخواست‌ها مدام سر می‌رسند و برنامه زمانی شما با سرعت بیشتری پر می‌شه 

در طول این سیزده هفته چه چیزی از بررسی زمان، دستگیرتان شد؟

ثبت نحوه وقت گذارنی، داشتن معیاری برای مقایسه خودم با سایر مدیرعاملان و برخی از آموخته‌هایم کاملاً جذاب بودند. برای مثال من در مقایسه با میانگین مدیر عاملان، زمان بسیار کمتری را صرف ملاقات‌های تک به تک با زیردستان مستقیم می‌کردم و اطلاعی هم از آن نداشتم. هنگامیکه در مورد نتایج خودم با اساتید دانشکده بازرگانی هاروارد یعنی مایکل پورتر و نتین نوریا که مسئول اجرای مطالعه بودند صحبت کردم، حس می‌کردم که در حال بازبینی بسیار دقیق عملکردم هستم. آن‌ها خوشرو بودند؛ ولی بازخوردشان را به طور مستقیم مطرح کردند 

چرا زمان کمتری را صرف مراوده با زیر دستان مستقیم خودتان می‌کردید؟

می‌خواستم جلسات را با تیم‌های گسترده‌تری (افرادی از چند واحد کاری یا از چند منطقه جغرافیایی) تشکیل بدم. بنابراین با زیردستان مستقیم مراوده داشتم ولی این مراوده به صورت تک به تک نبود. با هر کدام از زیردست‌ها یک ملاقات تک به تک داشتم ولی خودم و آنها مشغله داشتیم. به همین دلیل، دستیارم در اغلب اوقات این جلسات را برای انجام کارهای مهم‌تر، لغو می‌کرد. پورتر و نوریا معتقد بودند که اگر جلسات تک به تک بیشری با زیردستان مستقیم تشکیل دهم، اختیارات و مسئولیت بیشتری را به آنها واگذار خواهم کرد. ما بحث خوبی در این باره داشتیم و در نهایت هم متوجه شدم که باید لغو جلسات تک به تک را کنار بگذارم. در آینده شاهد تفاوت‌های ایجاد شده خواهیم بود. طبق پیشنهاد آنها، سفرهای  تجاری فرصت خوبی برای گفتگوهای تک به تک هستند. دفتر مرکزی ما در ویچیتا است که خدمات هوایی محدودی دارد؛ پس برای اغلب سفرها از جت شخصی استفاده می‌کنیم. جت مکانی عالی برای گفتگوهای تک به تک است 

نباید اجازه دهید که مدیریت زمان به فرایندی منفعلانه تبدیل شود. باید خودتان آن را از بالا به پایین مدیریت کنید و حق واگذاری این کار به فرد دیگر را ندارید

داده‌های به دست آمده چه موارد دیگری را نشان دادند؟

متوجه شدیم که اغلب جلسات من ، یک یا دو ساعت طول می‌کشند. جای خوب اینجاست که جلسات ۶ یا هفت ساعته زیادی نداشتم و طول جلساتم کمتر از مقدار میانگین مدیرعاملان بود. در اینجا پورتر و نوریا پرسش خوبی مطرح کردند: چرا به یک ساعت زمان نیاز دارید؟ چرا جلسات ۴۵ دقیقه‌ای یا حتی کمتر را برگزار نمی‌کنی؟ بنابراین برای مثال جلسات ۴۵ دقیقه‌ای را از ساعت ۱:۱۵ تا ۲:۰۰ طراحی کردیم. و با دستیارم تمرین کردم که پنج دقیقه قبل از پایان جلسه به جمع بندی پرداخته تا طبق زمانبندی عمل کنیم. متوجه شدم که اگر جلسات مدیرعامل خیلی طول بکشند باعث مشکلات زمانبندی برای افراد حاضر در سازمان می‌شود

طبق داده‌های به دست آمده زمان زیادی را صرف چک کردن ایمیل می‌کنی. آیا این مسأله مشکل ساز است؟ 

 با پورتر و نوریا خیلی در مورد ایمیل صحبت کردم. خیلی زمان صرف این کار می‌کنم. ایمیل عاری از احساسات انسانی و منفعل است. مدیر عاملان باید انسانیت و اصالت را در نظر بگیرند و این کار با ارسال ایمیل میسر نیست. پرفسور پورتر و دین نوریا(که استاد رفتار سازمانی من از زمان حضورم در اچ بی اس  بودند) از من خواستند تا زمان بیشتری را سبک تعاملات رو در رو و سرکشی در اطراف محیط کارم کنم. این موارد یکی از بزرگترین نکات برگرفته از این مطالعه بود. همچنین باید زمان بیشتری را صرف خلوت کردن، تفکر و خودانگیختگی می‌کردم. وقفه‌های زمانی برنامه ریزی نشده در زمانبندی کاری من آنقدر کوتاه بود که نمی‌توانستم در مورد مسائل عمده فکر کنم و فقط می‌توانستم ایمیلم را چک کنم. رها کردن اینباکس ایمیل‌هایم دشوار است ولی رویش کار می‌کنم. سعی دارم تا زمان بیشتری را صرف سرکشی در دفتر مرکزی کنم 

آیا مدیر عاملان به وقت زیادی برای خلوا کردن نیاز دارند؟ آیا در وقت بیکاری (رانندگی، ورزش یا انتظار پرواز) همیشه به کسب و کار فکر نمی‌کنید؟

هنگامیکه در حال رانندگی هستم یا در هواپیما به وای فای دسترسی ندارم، فکر می‌کنم. کنار گذاشتن وقتی برای فکر کردن، ارزشمند است. در طول این ساعات به ایده‌های خوبی رسیده‌ایم. نکته مد نظر پورتر و نوریا در مورد زمان تأمل نبود، آن‌ها به وقفه‌های زمانی برنامه ریزی نشده و اجتناب از زمانبندی افراطی اشاره کردند 

آیا دستیار اجرایی شما کمکی به پیشگیری از زمانبندی افراطی نمی‌کند؟

در طول این فرایند یاد گرفتم که دستیار باید در حکم یک همکار راهبردی عمل کند. حالا به طور مرتب با او جلسه دارم تا مطمئن شوم که اولویت‌های مدنظرم رو می‌شناسه. او کارهای کوچک و مفیدی رو انجام داده. او طوری تمامی بلوکه های زمانی من رو پر کرده که هیچکس با نگاه کردن به صفحه نرم افزار اوت لوک متوجه نمی‌شه که نیم ساعت وقت آزاد دارم تا فوراً تقاضای ملاقاتش رو ثبت کنه. اون جلسات ملاقات رو در دفتر کار دیگران تنظیم می‌کنه تا بتونم از دفتر کارم خارج بشم

هر روز وقت ناهار رو برام برنامه ریزی می‌کنه. همیشه نیم ساعت برای ناهار وقت دارم. این یک عادت غذایی سالمه و همیشه می‌تونم با به فرد دیگه به طور غیررسمی در مورد یک مسأله صحبت کنم 

در مورد عادات سالم صحبت کردید؛ آیا پورتر و نوریا از فقدان زمان مشخص برای ورزش کردن گلایه کردن؟

بله کمی از دستم ناراحت شدند. باید زمانی را برای ورزش کردن در نظر بگیرم. در این مدت تنها ۴ درصد از وقتم را صرف ورزش کردم که کمتر از مقدار میانگین بود و خوشحالم که به صفر نرسیده. آن‌ها به من گوشزد کردند که وقت کافی را صرف علایق خودم نمی‌کنم. در حال حاضر فقط به گلف علاقه دارم و بیشتر می‌خوام با مشتریان در طول رویدادهای صنعتی بازی کنم. در اصل مخالف بیشتر باز کردن هم نیستم 

شما بیشتر از مقدار میانگین با مشتریان وقت می‌گذرونید. در این مورد چه می‌کنید؟

سال‌ها کار در جی ای (رهبران این شرکت، وقت زیادی را در کنار مشتریان بودند) باعث شد تا در اینجا هم روی مشتریان متمرکز بشم. الگوی من در این زمینه جف ایملت یکی از بهترین افرادیست که تا حالا شناختم. صنعت ما، رویدادهای بسیاری داره (جلسات انجمن و نمایشگاههای هوانوردی) که هر کسی در اون شرکت می‌کنه و در اونجا با افراد زیادی آشنا می‌شه. آشنایی با آنها به معنای صرف وقت کمتری در دفاتر مرکزی و واگذاری اختیارات بیشتر به تیم خودمه که احتمالاً کار خوبیه 

چه حرفی با رهبران آتی در مورد مدیریت زمان داری؟

به شیوه‌ای بسیار راهبردی به زمان فکر کنن؛ چون بخشی از راهبرد سازمانشون محسوب می‌شه. نباید در طول فرایند واکنشی از پایین به بالا حرکت کنید. باید این زمان را از بالا به پایین مدیریت کنید و این کار را نمی‌تونید به فرد دیگری محول کنید. در عصر رواج ایمیل هم باید تعامل چهره به چهره را مدنظر قرار دهید تا کارکنانتان شما را فردی حقیقی و قابل دسترس بدونن 


[1] . legitimacy