چکیده
شرکتها در مواجهه با تغییرات سریع و تحولی قرار دارند؛ پس می‌دانند که دیگر، مدیر همه چیز را نمی‌داند و رهبری از طریق فرماندهی و کنترل، مطلوب نیست. در نتیجه بسیاری از شرکتها به دنبال مدل کوچینگ یا مربیگری[1] هستند. مدیران در این روش۰۰۰
در گذشته اغلب افراد با کسب تخصص در حوزه‌های فنی، کاربردی یا حرفه‌ای به موفقیت شغلی می‌رسیدند. انجام درست کارتان به معنای داشتن پاسخ‌های درست بود. اگر خودتان را به این روش اثبات می‌کردید؛ پله‌های ترقی را بالا می‌رفتید و در نهایت به مقام مدیریت می‌رسیدید. در این نقطه باید مطمئن می‌شدید که زیر دستانتان هم پاسخ‌هایی مشابه شما دارند۰
به عنوان مدیر، از کارهای اجرایی آگاهی داشتید؛ نحوه کار را به دیگران آموزش می‌دادید و عملکردشان را ارزیابی می‌کردید. نام این بازی، فرماندهی و کنترل بود و شما هم باید کارکنان آشنا با کسب و کار و تکرار کننده موفقیت‌های قبلی را هدایت کرده و ارتقا می‌دادید۰
حالا دیگر اینطور نیست. حالا وجود تغییرات سریع، مستمر و تحولی، متداول شده و موفقیت‌های گذشته دیگر راهنمایی برای موفقیت‌های آتی محسوب نمی‌شوند. دیگر مدیران قرن 21 تمامی پاسخ‌های درست را در اختیار ندارند. شرکتها در مواجهه با این حقیقت، از روش فرماندهی و کنترل قدیمی به روشی بسیار متفاوت روی آورده‌اند. مدیران در این روش به جای دستور دادن، به حمایت و راهنمایی کارکنان می‌پردازند تا کارکنانشان نحوه سازگاری با محیطهای در حال تغییر را یاد بگیرند و از انرژی تازه، نوآوری و تعهد در این مسیر استفاده کنند۰
به طور خلاصه نقش مدیر بیشتر شبیه به یک مربی شده است۰
در وهله اول نگاهی به این تحول عظیم می‌اندازیم. در یک دهه اخیر براساس پژوهش مستمر شاهد تحول سازمانها در عصر دیجیتال بوده‌ایم؛ از آنجا متوجه این قضیه شدیم که دانشجویان و مراجعان دوره‌های مربیگری می‌خواهند مهارتهای رهبری خودشان و سازمانشان را پرورش دهند. بعلاوه هر روزه شرکتهای بیشتر و بیشتری به دنبال سرمایه گذاری روی تبدیل رهبرانشان به مربی هستند. در واقع مربیگری یا کوچینگ به جزء درونی از فرهنگ یادگیری تبدیل شده است. مدیران خوب در هر سطحی به کسب و توسعه این مهارت نیاز دارند۰
مفهوم مربیگری فراتر از استخدام مشاور برای تقویت مهارتهای فردی و حرفه‌ای مدیران قرار دارد. استخدام مشاور اهمیت دارد و گاهی اوقات حیاتی است ولی موقتی است و به وسیله افراد خارج از سازمان انجام می‌شود. اما مربیگری (که باعث یادگیری واقعی در سازمان می‌شود) فرایندی مستمر است که افراد درون سازمان آن را اجرایی می‌کنند. باید تمامی مدیران سازمان با تمامی افرادشان در این فرایند شرکت کنند تا به تبیین فرهنگ سازمانی و پیشبرد مأموریت سازمان کمک کنند. مدیر مربی صفت و کارآمد به جای پاسخ دادن، پرسش طرح میکند؛ به جای قضاوت در مورد کارکنان از آنها حمایت میکند و به جای دیکته کردن امور اجرایی، توسعه کارکنان را تسهیل میکند۰
شرکتها در حال فاصله گرفتن از روش‌های قدیمی فرماندهی و کنترل هستند
مفهوم مربیگری نشان دهنده نوعی تکامل است. دیگر مربیگری تنها به تبادل دانسته‌ها با افراد کم تجربه تر یا زیردست محدود نمی‌شود. اگرچه این جنبه هنوز هم اهمیت دارد. طرح پرسش در این روش باعث جرقه زدن دیدگاههای جدید در ذهن دیگران می‌شود. همانگونه که سر جان وتیمور به عنوان فردی پیشگام در این حوزه خاطر نشان کرده است: مربیگری ماهرانه در حکم «شکوفایی حداکثر توان اجرای کارکنان است». متخصصان این حوزه در دو بخش از این فرایند تسلط دارند (یعنی هم دانش خودشان را به خوبی با دیگران در میان می‌گذارند و هم به دیگران در جهت اکتشاف این دانش کمک می‌کنند) و هنرمندانه هر دو را در شرایط مختلف، اجرا می‌کنند. داشتن انگیزه برای اجرای این نوع مربیگری، یک مقوله و اجرای آن به عنوان روشی روزمره در اکثر لایه‌های سازمانی، مقوله‌ای متفاوت است. در اکثر شرکتها شکاف عمیقی میان داشتن انگیزه و اجرای روش وجود دارد. این مقاله را برای کمک به رهبران سازمان در جهت پر کردن این شکاف نوشته‌ایم. اول روی پرورش مربیگری در قالب ظرفیت مدیریت فردی متمرکز می‌شویم و بعد هم روی تبدیل آن به ظرفیت مدیریت سازمانی متمرکز می‌شویم۰
شما به آن اندازه که فکر می‌کنید؛ خوب نیستید
رهبرانی که برای حل مشکلات عملکری به کارکنانشان می‌گویند که چه کار کنند؛ رویکرد مربیگری را خیلی سطحی می‌دانند. بعلاوه آنها به لحاظ روانشناختی حس راحتی با این رویکرد ندارند؛ چون این رویکرد ابزار مدیریت بسیار آشنای آنها را از آنها می‌گیرد. این ابزار همان اعمال قدرت است. به همین دلیل در مقابل مربیگری مقاومت به خرج می‌دهند و از ابزارهای خودشان که دیگر کاربردی ندارد، استفاده می‌کنند. آنها معمولاً می‌گویند «سرم خیلی شلوغه» یا اینکه «این بهترین حالت استفاده از زمانم نیست» یا «با مربیگری نمی‌شود با افرادیکه با آنها سروکار دارم، مدارا کرد». طبق مطالعه کلاسیک سبکهای رهبری دنیل گلمن که در سال ۲۰۰۰ در همین مجله چاپ شد؛ رهبران، مربیگری را یکی از سبکهای نه چندان محبوبشان رتبه بندی کردند و گفتند که زمان کافی برای آموزش کُند و با طمأنینه کارکنان و کمک به رشد آنها را ندارند۰
با اینکه بسیاری از مدیران هیچ تمایلی برای مربیگری ندارند؛ ولی فکر می‌کنند که در این زمینه عالی هستند. ولی بسیاری از آنها اینطور نیستند. ۳۷۶۱ مدیر اجرایی در مطالعه‌ای به ارزیابی مهارتهای مربیگری خودشان پرداختند و بعد نتایج آنها با ارزیابی افرادیکه با آنها همکار بودند؛ مورد مقایسه قرار گرفت. نتایج به خوبی با هم هماهنگ نبود. بیست و چهار درصد از این مدیران اجرایی توانایی‌هایشان را بالاتر از میانگین ارزیابی کردند؛ در حالیکه همکارانشان آنها را در یک سوم پایینی گروه قرار داده بودند. به گفته نویسنده مطالعه «اگر فکر می‌کنید که مربی خوبی هستید؛ در واقعیت اینطور نیست. طبق این داده‌ها، به اندازه تصورتان، خوب نیستید»۰
مربیگری مطلوب حتی برای شایسته‌ترین و خبره‌ترین مدیران هم دشوار است. سالها کار یکی از همکارانمان (هرمینیا) در حوزه برگزاری کلاسهای مربیگری به خوبی این دشواری را نشان می‌دهد. در این کلاسها، مطالعه‌ای موردی در اختیار مدیران قرار داده می‌شود و از آنها خواسته می‌شود تا نقش مدیری را بازی کنند که باید در مورد استخدام یا مربیگری زیردستی که عملکرد مطلوبی ندارد، تصمیم گیری کنند. این کارمند، قضاوت‌های نادرست آشکاری داشت، ولی مدیر با بی توجهی یا مدیریت جزء به جزء کارهایش به حل این مشکل می‌پرداخت۰
نه نفر از ۱۰ مدیر در مواجهه با این سناریو به دنبال کمک به زیر دست در جهت عملکرد بهتر بودند. ولی هنگامیکه از آنها خواسته شد تا در گفتگوی مربیگری به ایفای نقش بپردازند؛ نیازمند توسعه مهارتشان بودند. آنها می‌دانستند که چه انتظاری از آنها وجود دارد: «بپرس و گوش کن». نه اینکه «بگو و متقاعد کن». اما به طور طبیعی از این کار عاجز بودند؛ چون حتی قبل از شروع صحبت با کارمند در اعماق ذهنشان به فکر روش درست بودند. پس آنها در حین مربیگری هم تنها به دنبال جلب توافق فرد مقابل در مورد تصمیمات خودشان بودند. جای تعجب نیست که این روش را مربیگری واقعی نمی‌دانیم و کارایی ندارد.
تقریباً هر کسی با داشتن ابزارها و حمایت لازم می‌تواند به مربی بهتری تبدیل شود
در اینجا به نحوه انجام این گقتگوها اشاره می‌کنیم. مدیران اجرایی این پرسش باز پاسخ را مطرح می‌کردند که «به نظرت کارها چطور پیش می‌رود؟» این پرسش، پاسخ مدنظر آنها را به دنبال ندارد. پس دوباره پرسش را به شکل دیگری مطرح می‌کنند. ولی باز هم به پاسخ‌های مدنظرشان نمی‌رسند. آنها بعد از کمی سرخوردگی، سوالات اصلی را مطرح می‌کنند مثلاً «به نظرتان سبک شخصیتی شما با نقش دیگری هماهنگ‌تر نیست؟» این پرسش باعث ایجاد حالت دفاعی در فرد زیر دست شده و احتمال رسیدن به پاسخ‌های مدنظر مدیر، کاهش می‌یابد. در نهایت بعد از اینکه مدیران حس می‌کردند این مکالمه به جایی نمی‌رسد وارد حالت «گفتن» می‌شدند تا به نتیجه گیری مدنظرشان برسند. در پایان این تمرین، هیچکدام از طرفین، چیزی در مورد موقعیت یا خودشان یاد نگرفته بودند۰
آیا این گفتگوها برایتان آشنا نیست؟ این نوع از مربیگری، بسیار متداول است و تلاش شرکتها برای تبدیل شدن به سازمانهای یادگیرنده را خنثی میکند. خبر خوب اینجاست که هر کسی با داشتن ابزارها و حمایت لازم، روش درست، تمرین زیاد و کسب بازخورد می‌تواند به مربی تبدیل شود۰
روش‌های مختلف حمایتگری
برای اینکه مدیران به ماهیت مربیگری و نحوه اجرای بهتر آن در بافت سازمان یادگیرنده پی ببرند؛ ماتریس ۲ در ۲ زیر را در اختیارشان قرار می‌دهیم. این ابزار ساده بسیار مفید است. یک محور نشان دهنده اطلاعات، توصیه‌ها یا تخصص مربی در رابطه با فرد تحت مربیگری است؛ محور دیگر هم انرژی انگیزشی ایجاد شده از جانب مربی با استفاده از افشای نگرش‌ها و راه حل‌های فرد تحت مربیگری را نشان می‌دهد۰
سبکهای مربیگری
| ۴.موقعیتی | ۱.دستوری |
| ۳.غیر دستوری | ۲.بی تفاوت |
مربیگری دستوری[2] در سمت چپ بالای ماتریس یعنی در چارک اول قرار گرفته است که از طریق «گفتن» اجرایی می‌شود. عبارت منتورینگ یا راهبری[3] در این طبقه قرار می‌گیرد. در اینجا هر کسی می‌داند که چه انتظاراتی وجود دارد. مدیری با سالها دانش می‌خواهد تجربیاتش را با اعضای جوان تیم در میان بگذارد و آنها هم با دقت گوش می‌دهند و امیدوارند تا حد امکان، اطلاعات بیشتری را به خاطر بسپارند. این رویکرد خیلی توصیه شده ولی نقاط ضعفی هم دارد. چون در این حالت باید کارهای اجرایی و نحوه انجامشان را بیان کنید؛ پس انرژی اندکی را در فرد تحت مربیگری آزاد می‌کنید؛ بعلاوه حتی ممکن است که سطح انرژی و انگیزش او را سرکوب کنید. بعلاوه فرض کنید که رئیس، چیزهایی می‌داند که فرد تحت مربیگری نمی‌داند؛ پس این روش همواره در محیط کاری متغییر و پیچیده، کارساز نیست. بعلاوه رهبران سازمان با این روش همان کاری را انجام می‌دهند که همیشه در آن خبره بوده‌اند (یعنی حل مشکلات دیگران) و این شرایط باعث بهبود ظرفیت عملکرد سازمانی نمی‌شود۰
به همین دلیل گفته می‌شود که همیشه مربیگری پاسخ درستی نسبت به مشکلات سازمان نیست. گاهی اوقات تمامی اعضای تیم با بهره وری مناسب در حال انجام کارشان هستند. رویکرد مناسب مدیریتی در این حالت، تنها گذاشتن آنها است. این رویکرد همان مربیگری بی تفاوت[4] در چارک دوم ماتریس است۰
در چارک سوم واقع در گوشه پایین سمت راست ماتریس، مربیگری غیردستوری[5] قرار دارد. این رویکرد بر گوش دادن، پرسشگری و عدم قضاوت متمرکز است. مدیران در این روش به دنبال شکوفایی خرد، بصیرت و خلاقیت در افراد تحت مربیگری خودشان هستند تا نحوه حل مسائل و مقابله با شرایط چالش برانگیز را خودشان یاد بگیرند. این رویکرد بیشترین انرژی را در افراد تحت مربیگری ایجاد میکند ولی برای مدیرانی که بیشتر به «گفتن» علاقمند هستند؛ چندان مناسب نیست۰
در چارک چهارم در گوشه بالایی سمت راست هم مربیگری موقعیتی[6] قرار گرفته است که نقطه‌ای مطلوب در این چهارچوب است. تمامی مدیران در سازمان یادگیرنده[7] باید آرزوی کسب مهارت در مربیگری موقعیتی را با خودشان همراه کنند. همانگونه که از معنای این سبک هم مشخص است؛ باید براساس نیازهای خاص هر موقعیت به تعادل خوبی میان سبک دستوری و غیر دستوری برسند. طبق تجارب کاری ما در کنار مدیران اجرایی با تجربه، آنها باید اول مربیگری غیردستوری را تمرین کنند تا در آنها نهادینه شود و بعد این توانمندی جدید را با کمک مربیگری دستوری، متعادل کنند۰
مدل رشد یا گرو(The GROW Model)
یکی از بهترین روش‌ها برای پیشرفت در حوزه مربیگری غیردستوری، گفتمان با مدل گرو است. این مدل در دهه ۱۹۸۰در کنار هم، نام مدل را تشکیل می‌دهد. درک مفهوم این مدل ساده است ولی اجرایش دشوار است. چون باید به روش‌های جدیدی در مورد نقش و ارزش خودتان به عنوان یک رهبر فکر کنید۰
:این چهار گام عملی به شرح زیر هستند
هدف (Goal)
هنگامیکه گفتگویی را با فرد تحت مربیگری خودتان آغاز می‌کنید؛ باید مشخص کنید که همین حالا به دنبال انجام چه کاری است. چه اهدافی را برای پروژه کاری یا شغل سازمانی خودش دنبال میکند و به دنبال چه پیامدی است. افراد به طور طبیعی در بسیاری از گفتگوها چنین کاری نمی‌کنند و به کمک در این زمینه نیاز دارند. روشی خوب برای آغاز این کار، طرح پرسشی مشابه این است که هنگامیکه از این درب خارج می‌شوید؛ چه خواسته‌ای دارید که هنوز به آن نرسیده‌اید؟
واقعیت (Reality)
هنگامیکه هدف از گفتگو مشخص شد؛ سوالاتی با محتوای چه چیزی، چه زمانی، کی و چه کسی را مطرح کنید تا فرد بتواند ابهامات را کنار بزند و روی واقعیت‌ها متمرکز شود. با این کار به گفتگوی واقعی و سازنده می‌رسید. توجه شدید که پرسش‌های چرایی را در نظر نگرفتیم. چون این پرسش‌ها به جای یافتن واقعیت‌ها به جستجوی دلایل و انگیزه‌ها می‌رسند. این کار باعث افزایش قضاوت‌ها و تلاش در جهت توجیه خود می‌شود که هر دو سازنده نیستند۰
در طول این مرحله، پرسشی که به خوبی روی واقعیت متمرکز می‌شود به این صورت است که:«باید به چه چیزهای مهمی پی ببریم؟» با دقت به نحوه پاسخ دادن کارکنان، توجه کنید. آیا چیز مهمی را از قلم انداخته‌اند؟ آیا در مورد مشکلات عملیاتی صحبت می‌کنند ولی جنبه انسانی این معادله را در نظر نمی‌گیرند؟ یا برعکس است؟ هنگامیکه به کارکنان اجازه می‌دهید تا از سرعت خودشان کم کنند و به این شیوه فکر کنند؛ ناگهان غرق تفکر می‌شوند و بعد به آگاهی می‌رسند. آنها در این مسیر با دیدگاه تازه و انرژی جدیدی که پیدا کرده‌اند به بررسی مشکل می‌پردازند. این گام حیاتی است چون مانع چشم پوشی از متغیرهای مرتبط و نتیجه گیری شتابزده می‌شود. در اینجا باید پرسش‌های مناسب را مطرح کنید و از مسیر حرکت آنها کنار بروید۰
گزینه‌ها (Options)
هنگامیکه کارکنان برای اینکه مربی آنها شوید؛ به شما مراجعه می‌کنند؛ غالباً گیر افتاده‌اند. شاید بگویند«کاری از من ساخته نیست» یا «فقط یک گزینه واقعی می‌خواهم» یا «بین گزینه الف و ب گیرد کرده‌ام»۰
در این شرایط باید به تفکر گسترده‌تر و عمیق‌تر آنها کمک کنید. گاهی اوقات برای بسط گفتگو، پرسش‌های ساده‌ای مثل این که «اگر عصای جادویی داشتید؛ چه می‌کردید؟» کفایت میکند. شاید تعجب کنید اگر بفهمید که افراد زیادی این سوال را رهایی بخش دانسته اند و با آنها به روش‌های فکری تازه و سازنده رسیده‌اند. هنگامیکه کارکنان، دیدگاهشان را گسترش داده و به گزینه‌های جدیدی می‌رسند؛ شما به عنوان مدیر باید آنها را در جهت بررسی فراز و نشیب‌ها و ریسک‌های هر گزینه تشویق کنید تا به تفکرشان عمق دهید۰
خواستن (Will)
این گام هم به طور طبیعی در گفتگوها دیده نمی‌شود، پس بسیاری از افراد در این زمینه به کمک نیاز دارند. این گام دارای دو بخش است که هر کدام معنای متفاوتی از کلمه خواستن را در بر می‌گیرند۰
در بخش اول باید بپرسید «می‌خواهید چه کار کنید؟» با این سوال فرد تحت مربیگری شما تشویق می‌شود تا برنامه اجرایی حاصل از گفتگو با شما را مرور کند. اگر گفتگو خوب پیش رفته باشد؛ پس کارمندتان به درک خوبی از این برنامه رسیده است. اگر اینطور نیست پس باید به گام‌های قبلی فرایند گرو برگردید و به او برای رفع این مشکل، کمک کنید۰
مربیگری موقعیتی شامل برقراری تعادل میان سبکهای دستوری و غیردستوری است۰
در بخش دوم از گام چهارم باید در مورد تمایل به اقدام کردن از کارکنان سوال کنید. بپرسید:«در مقیاسی از یک تا ده چقدر تمایل به انجام کار خاصی دارند؟» اگر عدد هشت یا بالاتر را ذکر کردند؛ پس احتمالاً انگیزش کافی برای انجام آن کار را دارند. اگر عدد ۷ یا کمتر را گفتند؛ احتمالاً تمایلی ندارند در این شرایط هم باید دوباره به گام‌های قبلی فرایند برگردید تا به راه حل کاربردی برسید۰
البته، مربیگری کاری غالباً در خارج از جلسات رسمی مربیگری، شکل می‌گیرد. در اغلب اوقات در طول تعاملات کوتاه دیده می‌شود. مثلاً هنگامیکه مدیر با طرح این پرسش‌ها که :«به چه چیزی فکر کرده‌ای؟» یا «حالا چه چیزی اهمیت دارد؟» به تقاضای کمک کارمندش، واکنش نشان می‌دهد. هنگامیکه این تعاملات افزایش می‌یابد؛ شاهد رشد توانایی پرسشگری مدیران، طرح پرسش‌های خوب و کارکردن از موضعی که انکار همه پاسخ‌ها را نمی‌دانند؛ هستیم. در این شرایط می‌فهمید که در مسیر درست قرار داریم۰
مربیگری به عنوان ظرفیت سازمانی
تا اینجا روی مربیگری به عنوان مهارت متمرکز شدیم. این گام اول، حیاتی بود ولی برای تبدیل شرکت به سازمانی یادگیرنده و هوشمند باید فراتر از آموزش مربیگری به مدیران و رهبران بروید. باید مربیگری را به ظرفیت سازمانی تبدیل کنید که با فرهنگ سازمانتان هماهنگ است. برای موفقیت در این مسیر با طی کردن گام‌های زیر به تحول فرهنگی می‌رسید۰
بیان چرایی
مدیران و حرفه‌ای‌ها، افرادی پرمشغله هستند. اگر واحد منابع انسانی، مربیگری را به عنوان آخرین مد روز به مدیران تحمیل کند؛ آنها هم با بی حوصلگی رفتار کرده و حداقل پیش‌نیازها را فراهم می‌کنند. اگر می‌خواهید که آنها مربیگری را علاوه بر مهارت فردی به عنوان منبع تقویت فرهنگی در نظر بگیرند؛ باید چرایی و دلیل ارزشمندی آن از نظر موفقیت کسب و کار و خود فرد را تشریح کنید۰
یک چرایی خوب، بدون شک مربیگری را ب تکالیف مأموریتی مهم سازمان، مرتبط میکند. مثالی از شرکت حقوقی بین المللی الن و اوری را در نظر بگیرید. دیوید مورلی به عنوان شریک ارشد این شرکت می‌خواهد مربیگری را به بخش اصلی فرهنگ رهبری شرکت تبدیل کند. او با همکارانش در مورد اهمیت گفتگوهای پر ارزش صحبت کرد. مورلی یک از فارغ التحصیلان دوره‌های آموزش مربی رهبری (کلاسهای آن اسکولار) بود. «او به ما گفت:”ایده من این بود که شما به عنوان رهبر ارشد، سالیانه در حدود ۱۰۰ گفتگوی مهم دارید که زندگی خودتان یا مخاطبانتان را متحول میکند. حالا می‌خواهیم به شما کمک کنیم تا مهارتهای لازم برای حداکثر ارزش آفرینی در طول این گفتگوها را به دست آورید؛ قفل مشکلات قبلی را باز کنید؛ به گزینه‌های جدید و دیدگاههای تازه برسید”. این ایده به دلم نشست. تقریباً هر فردی در پستهای مهم رهبری می‌داند که باید بیشترین بهره را از این گفتگوها ببرد و در واقعیت می‌دانند که فاقد مهارتهای لازم هستند»۰
| مربیگری ۱۰۱چند گام پایه را بردارید. موقعیت را بسنجید. نوع مربیگری مورد نیاز را مشخص کنید۰۰۰ |
با نشان دادن مزایای مربیگری به کارکنان؛ می‌توانید چرایی استفاده از این روش را بیان کنید. این همان روش مورد استفاده در شرکت مشاوره مدیریتی بین المللی برکلی پارتنرشیپ بود. بسیاری از شرکای این شرکت که در دوره‌های آموزش مربیگری ما شرکت کردند؛ گفتند که توانایی خدمت رسانی آنها به مشتریانشان تا حد زیادی تقویت شده است. به گفته مارک فرن یکی از بنیانگذاران این شرکت، حالا شرکای برکلی در صورتیکه مشتری به خاطر مشکلات بزرگ، نامشخص و آشفته کننده تقاضای کمک کند؛ بهتر واکنش نشان می‌دهند و غالباً فراتر از دستور کار اولیه شرکت عمل می‌کنند. شرکای این شرکت با داشتن مهارتهای مربیگری توسعه یافته، بهتر می‌دانند که در چه موقعیت‌هایی نباید پاسخ‌ها را در اختیار مشتریان قرار دهند. آنها در این شرایط با گوش دادن دقیق، طرح پرسش‌های مناسب و حمایت از مشتریان، آنها را به بهترین راه حل ممکن می‌رسانند. فرن به ما گفت:«حالا که مهارت مربیگری ما افزایش یافته، گاهی اوقات فقط باید پاسخ درست را از آنها به دست آوریم و فضایی برای تفکر فراهم کنیم»۰
الگوسازی رفتار
اگر می‌خواهید کارکنان، مربیگری را بپذیرند؛ پس اول از همه خودتان باید آن را بپذیرید۰
ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت به بهترین نحو این کار را انجام داده است. در مطالعه موردی که با همکاری هرمینیا در مجله دانشکده کسب و کار لندن چاپ شد: هنگامیکه نادلا در سال ۲۰۱۴ زمام امور را به دست گرفت، سومین مدیر اجرایی در شرکتی با چهار دهه سابقه کار بود. استیو بالمر در طول چهارده سال خدمتش در این شرکت به حقوق سه برابری و سودآوری دو برابری رسیده بود ولی شرکت مایکروسافت در انتهای این سالها، شتاب کاری خودش را از دست داد. فرهنگ بازرسی و قضاوت در آنجا حاکم بود و دیدگاه مدیریت هم ثابت مانده بود. یعنی مدیران باید مهارتهای زیردستان را ارزیابی می‌کردند و افزایش تولید هم به معنای تکرار موفقیت‌های قبلی بود۰
همین فرهنگ تا حد زیادی باعث شد تا مایکروسافت، سلطه بر دنیای کامپیوتهای شخصی را از دست بدهد. انرژی دنیای فناوری به سمت گوشی‌های هوشمند و کلود در حال حرکت بود و روش‌های قدیمی مدیریت هم مانع از این پیشرفت می‌شدند. هنگامیکه نادلا به رأس کار آمد، ریسک گریزی و سیاست‌های داخلی مانع از همکاری فرابخشی می‌شد؛ مدیران ارشد در مقابل نوآوری اُپن سورس مقاومت می‌کردند و قیمت سهام شرکت هم معلق بود. بعلاوه فناوری‌ها آنقدر به سرعت تغییر می‌کردند که مدیران فاقد دانش و روش‌های به روز می‌ماندند ولی از این مسیر عبور کردند چون می‌دانستند که باید چه کار کنند۰
نادلا به سرعت متوجه شد که مایکروسافت نیازمند تحول فرهنگی است. شرکت برای بازیابی شتاب حرکت و اثبات خودش در این عرصه جدید باید از سبک مدیریتی جا افتاده‌اش فاصله می‌گرفت و به مفهوم مدنظر روانشناس دانشگاه استنفورد، کارول دویک تحت عنوان اندیشه یا ذهنیت رشد[8] می‌رسید. در این مفهوم هر فردی در سازمان مستعد یادگیری مستمر و ریسک پذیری بود. به اعتقاد نادلا، رهبران شرکت باید از «همه چیزدانی» به «یادگیری همه چیز» می‌رسیدند۰
نادلا می‌دانست که باید این فرایند را از خودش شروع کند. پس به الگوی رفتارهایی تبدیل شد که از مدیران مایکروسافت انتظار داشت. او سعی داشت تا در گفتگو با دیگران، آنها را به فکر وا دارد و همدلانه به حرفهایشان گوش کند. او پرسش‌های غیردستوری می‌پرسید و بیشتر از قضاوت کردن، نقش حمایتی داشت. او دیگران را برای بیان صریح اشتباهات و درس گرفتن از آنها تشویق می‌کرد. جین- فلیپ کورتویس به عنوان یکی از اعضای تیم رهبری او گفت:«او همراه شما است. این را حس می‌کنید. زبان بدنش را می‌بینید. فرقی ندارد که مدیر ارشد یا فروشنده‌ای خرده پا هستید؛ او با یک کیفیت به حرفهایتان گوش میکند»۰
الگوسازی، روشی قدرتمند است چون نشان از آن دارد که خود رهبر هم گفته‌هایش را عملی میکند. بعلاوه باعث حرکت رو به جلو می‌شود. طبق یافته‌های پژوهشگران، هنگامیکه افراد در مورد رفتار مناسب، تردید دارند؛ از اعمال دیگران به ویژه صاحبان قدرت و مقام، تقلید می‌کنند. پس جای تعجب ندارد که در دوران تغییرات سریع که عدم قطعیت را در کسب و کار به همراه دارد؛ کارکنان به دنبال تقلید از رهبرانشان بروند. اگر کارکنان متوجه شوند که رهبرانشان به دنبال تقویت یادگیری و پرورش هنر رهبری هستند؛ آنها هم همین کار را انجام خواهند داد۰
توانمندسازی سازمان
بعد از اینکه نادلا مدیرعامل مایکروسافت شد، فضای شرکت دچار تغییر شد و عملکردش بهبود پیدا کرد. فقط نادلا در این بین نقش نداشت. او با کمک تیم رهبری خودش در کنار بیش از ۱۳۰ هزار کارمند، اندایشه رشد را برای نیازهای خاص کسب و کارشان تعریف کردند. کورتوا در سال ۲۰۱۶ کنترل فروش، بازاریابی و عملیات جهانی مایکروسافت را برعهده گرفت. اندیشه رشد برای او به معنای تحول فرهنگی از فرماندهی و کنترل به سمت مربیگری بود۰
هرمینیا، احیای مایکروسافت را مورد مطالعه قرار داده تا از چگونگی آن آگاه شویم. کورتوا متوجه شد که راهبرد مایکروسافت در جهت اولویت دادن به کلود، دلیل حرکت به سمت مربیگری است. اصول اقتصادی محاسبات کلود مبتنی بر این مفروضه هستند که؛ مشتریان تنها بابت منابعی که استفاده می‌کنند (مثلاً مدت زمان استفاده از سرور یا میزان پهانی باند مصرفی) پول پرداخت خواهند کرد. حالا رشد درآمد تا حد زیادی بر مصرف محصولات عرضه شده در مایکروسافت وابسته است. پس هر فردی در شرکت باید در مورد مسائلی که قبلاً اطلاعی از آنها نداشته یعنی نیازهای برآورده نشده مشتریان به گفتگو بپردازد. حالا دیگر با وجود ابزارهای دیجیتال قدرتمندی که داده‌های واقعی را برحسب معیارهای اصلی در اختیار مدیران قرار می‌دهد؛ نیازی به صرف وقت بابت نظارت و کنترل کارکنان نیست. بنابراین بعد از اینکه بازسازی با هدف تأمین مهارتهای فنی و صنعتی مناسب برای تیم‌های فروش مایکروسافت در مواجهه با مشتریان در مسیر حرکت به فناوری کلود به وجود آمد؛ کورتوا هم کارش را با برگزاری کارگاهها، دوره‌های آنلاین و تأمین ابزارهایی در جهت کمک به ایجاد سبک مربیگری رهبری در میان مدیران شرکت ادامه داد۰
کورتوا به ما گفت:« اگر می‌خواهید که تمام سازمان متحول شود؛ بزرگ‌ترین چالشمان، احیای مدیران مردمی[9] است. مدیر مردمی یک شغل است. شما در این سمت فقط مدیر فروش نیستید که سهمیه فروش، قلمرو، مشتریان، همکاران و اهداف خاصی دارد. در این حالت فردی هستید که مأموریتش انتخاب، رشد و ایجاد انگیزه برای رسیدن به بهترین توانمندی‌ها در جهت موفقیت است»۰
| برای مطالعه بیشتر به منبع زیر مراجعه کنیدتوصیه برای مربیگری «مربیگری تغییر» نوشته ریچارد بویاتزیس، ملوین اسمیت و الن ون اوستین، انتشارات اچ بی ار |
رفع موانع
در مایکروسافت هم مثل بسیاری از سازمانهای دیگر، ریتم زندگی مدیریتی هر سه ماه مورد بازبینی قرار می‌گرفت. یکی از این بازبینی‌ها در قالب گردهمایی سالیانه تحت عنوان بازبینی نیم سال ژانویه معروف بود که از جمله نمادهای آشکار فرهنگ فرماندهی و کنترل محسوب می‌شد۰
با گذشت زمان این بازبینی نیم سال به نوعی نمایش شرکتی تبدیل شد که در آن تیم مدیران ارشد از موضع بازجویی، مدیران اجرایی سراسر جهان را از نظر پیشرفت‌ها و برنامه‌هایشان، نقره داغ می‌کردند. به گفته یکی از مدیران «این پرسشگری دقیق باعث وحشت کارکنان می‌شد؛ چون حس می‌کردند حضور در این جلسه به معنای قضاوت شخصی در مورد آنها است. بنابراین حس می‌کردند که باید بهترین تصویر ممکن از خودشان عاری از هرگونه خطا یا اشتباهی را نشان دهند». داستان‌های زیادی در مورد اینکه مدیران ارشد قبل از دوره تعطیلات دسامبر، با اضطراب خودشان را آماده جلسه کرده‌اند؛ وجود داشت. به عبارت دیگر، مجموعه‌ای از ارزشمندترین افراد شرکت برای اینکه برداشت خوبی از خودشان ایجاد کنند؛ بیش از یک ماه وقتشان را صرف آمادگی برای بازبینی درون سازمانی می‌کردند۰
کورتوا به عنوان بخشی از حرکت به سمت فرهنگ یادگیری، از تیمش خواست تا پرسشگری دقیق را رها کنند و رویکرد مربی محورتری را با پرسش چنین سوالاتی دنبال کنند:«در تلاش برای انجام چه کاری هستید؟»، «چه چیزی کارآمد است؟»، «چه چیزی کارآمد نیست؟» و «چه کمکی از ما ساخته است؟» ولی عادت‌های قدیمی به سختی از بین می‌روند. بعد از اینکه کورتوا بازبینی نیم ساله را حذف کرد(در نتیجه مانع مهمی بر سر راه تغییر حذف شد) همه متوجه شدند که او به کسب و کار اهمیت می‌دهد۰
شرایط مشابهی هم در شرکت الن و اوری برقرار بود. در آنجا هم ارزیابی‌ها و رتبه بندی‌های آخرسال تا حد زیادی به رسمی ناکارآمد تبدیل شده بود. این شرکت برای تبدیل شدن به سازمان یادگیرنده به انواع گفتگوهای آزاد و حمایتی روی آورد تا کارکنانش به طور حرفه‌ای پیشرفت کنند و مأموریت سازمانی را به ثمر برسانند. بنابراین سیستم بازبینی عملکرد را رها کردند و حالا شرکای خودشان را برای شرکت در گفتگوهای سالیانه مربیگری با همکارانشان آموزش می‌دهند و بازخوردهای کاری را در اختیارشان قرار می‌دهند. طبق گزارش کارکنان شرکت، این گفتگوها به سطح جدید و مفیدی از تعامل در مورد پیشرفت شغلی آنها رسیده است. باز هم این شرایط به فواید دوجانبه‌ای رسیده است. با اینکه این برنامه برای داخل سازمان طراحی شده بود؛ ولی رهبران ارشد سازمان به راحتی آن را در گفتگوهای رسمی‌تر در سایر موقعیت‌ها به ویژه در طول گفتگو با مشتریان مهم مورد استفاده قرار دادند و همین امر هم منجر به کسب درآمد بیشتر و برقراری روابط عمیق‌تر با مشتری شد۰
نتیجه گیری
در دنیایی پرمشغله زندگی می‌کنیم. مدیران سازمانی باید تخصص کاری و صنعتی خودشان را با ظرفیت کلی یادگیری همراه کنند و این ظرفیت را در کارکنانشان توسعه دهند. دیگر، مدیران به سادگی قادر به فرماندهی و کنترل نیستند. آنها دیگر فقط با پاداش دادن به اعضای تیم بابت اجرای بی نقص کارهایشان به موفقیت نخواهند رسید. در عوض با وجود حمایت سازمانی کامل می‌توانند به عنوان مربی به بهره برداری از انرژی، خلاقیت و یادگیری کارکنانشان بپردازند۰
[1] . coaching model
[2] . directive coaching
[3] . Mentoring
[4] . laissez-faire
[5] . nondirective coaching
[6] . situational coaching
[7] . learning organization
[8] . growth mindset
[9] . people managers